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Gelingende Beziehungen gestalten

Eherettung in der Praxis

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Eherettung in der Praxis

Sek EmpathieAkademie

Der vorliegende Fall handelt von der erfolgreichen Durchführung einer integrierten Konfliktbearbeitung im Frühjahr 2012.

Hintergrund 

Es geht um einen Konflikt zwischen einem Unternehmenschef einer KMU und seiner Mitarbeiterin und zugleich Ehefrau. Im Folgenden werden sie „Frau Mohn“ bzw. „Herr Mohn“ genannt. Beide waren zu diesem Zeitpunkt (Frühjahr 2012) Mitte 50 Jahre alt und arbeiteten und lebten seit sieben Jahren zusammen. Eine Vielzahl von ungelösten Streitthemen belastete die Arbeits- und Ehebeziehung und strahlte auf das familiäre Umfeld und das Unternehmensklima aus. Beide hatten bereits eine gescheiterte Therapie- und Beratungssitzungen hinter sich. Die Zahl der ungelösten Konfliktthemen zwischen den beiden stieg und die Streits nahmen an Zahl und Heftigkeit zu. Als die Lage für Herrn und Frau Mohn immer unerträglicher wurde, entschieden sie sich, eine Konfliktberatung in Anspruch zu nehmen. Sie waren bereits seit Jahren persönlich mit Herbert Haberl bekannt, der das Unternehmen bereits als Prozessberater in strategischen Fragen erfolgreich begleitete. Er erklärte sich bereit, Frau und Herrn Mohn in ihrer Krise zu unterstützen. Herbert Haberl holte den Konfliktberater Karim Fathi hinzu.

Was war das Ziel? Zusammen einigten wir uns auf das Ziel, den Konflikt zwischen Frau und Herrn Mohn zu einer Versöhnung zu führen. Daraus versprachen sie sich auch positive Effekte auf das Unternehmensklima. Eine Versöhnung geht über einen lösungsorientierten Ansatz hinaus, der vor allem auf die sachliche Konfliktlösung abzielt. Im Zentrum steht vielmehr eine Aufarbeitung der Beziehungsebene und des erlittenen Leids und Schmerzes. Die Versöhnung schafft eine emotionale Grundlage für eine konstruktive gemeinsame Ausrichtung in die Zukunft. Als handhabbare Zielmaßnahme einigten wir uns auf eine gemeinsame Versöhnungssitzung, für die sich Frau und Herr Mohn bereit erklärten, einen Versöhnungsbrief zu verfassen. Wesentliches Merkmal eines Versöhnungsbriefes ist es, den eigenen Anteil am Konflikt eingestehen zu können, die betroffenen Bedürfnisse des Anderen anzuerkennen und dafür um Vergebung zu bitten (und diese Vergebung dann erteilt zu bekommen, um so mit der Vergangenheit abzuschließen). Dies setzt ein hohes Maß an Empathie sich selbst und dem Anderen gegenüber voraus und eine ausgeprägte Fähigkeit, Verantwortung für die eigenen Gefühle zu übernehmen und empfundene Verletzungen loszulassen.

Konflikte – ob im Beruf oder Privatleben – sind unvermeidbar. Das ist im Grunde kein Problem. Denn ob aus Konflikten „Reibungsverluste“ oder „Reibungsgewinne“ entstehen, hängt vor allem davon ab, wie die Betroffenen den Konflikt austragen. Wenn wir Konflikte als Chance für die eigene Entwicklung begreifen und nutzen wollen, kommen wir nicht umhin, den Fokus auf das zu richten, was wir wirklich verändern können: uns selbst.

·      Worum geht es mir eigentlich im Konflikt? Was sind meine Bedürfnisse?

·      Was ist mein Anteil am Konflikt? Welche Bedürfnisse beim anderen habe ich möglicherweise verletzt?

·      Was sind meine Annahmen im Konflikt? Und inwieweit beeinflussen sie mein Verhalten und meine Gefühle im Konflikt? Inwieweit treffen diese Annahmen überhaupt zu? Was wäre, wenn ich anders denken würde: würde ich dann nicht auch den gesamten Konflikt anders wahrnehmen und womöglich auch anders fühlen und handeln?

·      Worauf will der Konflikt eigentlich hinweisen? Was läuft an der aktuellen Situation nicht optimal? Wie könnte eine optimale Situation aussehen, in der die Bedürfnisse aller Betroffenen erfüllt sind?

An diesen und anderen Fragen deutet sich bereits an: Konfliktlösungen gehen – wenn wir sie als Chance begreifen und nutzen wollen – mit umfassenden Entwicklungsprozessen einher. Dabei gilt aus unserer Erfahrung: Als Prozessbegleiter besteht unsere Aufgabe nicht darin, den Konflikt unserer Klienten zu lösen. Vielmehr geht es darum, die Betroffenen darin zu unterstützen, ihren Konflikt aus eigener Kraft zu lösen. Und in dieser Funktion nahmen wir unterschiedliche Rollen ein: die des Sparringspartners (um Konfliktannahmen zu hinterfragen), der Vermittler (um Anliegen zu „übersetzen“), des Trainers (um Lernprozesse zu entwickeln). 

Es bestanden mehrere Herausforderungen:

·      Wie lässt sich ein hoch eskalierter Streit wieder versöhnen bzw. transformieren?

·      Wie kann, trotz vieler ungelöster Themen und empfundener Verletzungen weiterhin ein friedlicher Ablauf im Unternehmens- und im Ehebetrieb gewährleistet werden?

·      Wie lassen sich unterschiedliche Ansätze und Perspektiven auf den Konflikt in Ergänzung zueinander einsetzen?

 

Beratungsprozess

Mediationsprozesse durchlaufen in der Regel folgende Prozessphasen:

1.     Auftragserteilung (Wie soll der Prozess ablaufen? Was ist das Ziel des Prozesses?)

2.     Problemklärung (Worum geht’s in diesem Konflikt?)

3.     Tiefenanalyse und Empathieförderung (Worum geht es mir und dem Anderen eigentlich?)

4.     Lösungsfindung/Versöhnung

 

Aufgrund der hohen Eskalation einigten wir uns auf eine „Shuttle Mediation“, d.h. eine getrennte Arbeit mit den Parteien. Im geschützten Raum von Einzelsitzungen konnten sich Frau und Herrn Mohn behutsam auf den Prozess einlassen, den Konflikt aus unterschiedlichen Perspektiven wahrzunehmen und langsam Empathie füreinander aufzubauen. Erst für die letzte Phase der Versöhnung bzw. Lösung sahen wir eine gemeinsame Sitzung vor.

In jeder dieser Phasen wurde der Konflikt aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und bearbeitet. Dieser „mehrdimensionale“ Ansatz empfiehlt sich nicht unbedingt für jede Art der Konfliktberatung, doch im vorliegenden Fall ermöglichte er uns drei Vorteile: Erstens konnten wir den Konflikt aus seinen unterschiedlichen Perspektiven erfassen und sicherstellen, dass wir in der Gemengelage nichts übersehen. Zweitens half uns dieser Ansatz uns Berater/innen, unsere unterschiedlichen methodischen Ansätze in einen einander ergänzenden Kontext zu stellen. Drittens verdeutlichten uns diese Perspektiven auch, dass es in Prozessen unterschiedliche Weichen gibt, die wir einschlagen können, wenn wir an einer Stelle nicht weiterkommen. Wenn z.B. der Prozess ins Stocken kam, weil Frau und Herr Mohn bei der Themen zu keiner Lösung kamen, wechselten wir den Fokus von der Sach- auf die Beziehungsebene und einigten uns auf gemeinsame Kriterien und Regeln, wie sie miteinander umgehen wollen und wie sie zu ihren Lösungen (die noch nicht bekannt waren) kommen wollen. Im Folgenden eine skizzenhafte Darstellung, die im Folgenden noch näher erläutert wird:

achdem wir in Phase 1 den Rahmen unserer Zusammenarbeit mit Herrn und Frau Mohn geklärt hatten, erörterten wir in Phase 2, worum es in ihrer jeweiligen Wahrnehmung im Konflikt ging. Im Vordergrund standen die Situationsklärung und die Problemanalyse: Was sind die Ziele der Parteien? Was ihre Empfindungen? Was ihr Verhalten? Wie ist die hieraus resultierende Dynamik?

·      Ich-Perspektive: Aus der Ich-Perspektive fühlte sich Herr Mohn von seiner Frau terrorisiert und provoziert und hatte den Eindruck es ihr nie recht machen zu können. Er müsste ständig Streitigkeiten mit ihr sowie zwischen ihr und anderen Mitarbeiter/innen klären und fühlte sich hilflos in eskalierten Situationen. Ständig würden neue Themen von seiner Frau hervorgebracht, was seine Zeit und Energie unnötig in Anspruch nähme (z.B. die Regelung ihres Gehalts und Anpassung an die Konditionen mit denen anderer Mitarbeiter/innen, Regelung seines Umgangs mit seiner bei ihm angestellten Ex-Frau). Frau Mohn hingegen fühlte sich von ihrem Mann und Vorgesetzten unterdrückt. Sie müsste qualitativ und quantitativ mehr Leistung erbringen als andere Mitarbeiter/innen. Sie würde keinerlei Wertschätzung dafür erhalten. Er sei im Umgang mit ihr nicht respektvoll und ehrlich und insgesamt würde sie sich zu abhängig und dadurch unsicher fühlen.

·      Du-Perspektive: Aufgrund des relativ hohen Eskalationsgrades und des schweren emotionalen Balasts aus der Vergangenheit war gegenseitige Einfühlung zwischen Beiden nicht möglich. Es herrschten stark polarisierte Annahmen über den/die Andere/n vor (Er: „Sie ist irre“, sie: „Er ist ein rücksichtsloses Schwein“).

·      Es-Perspektive: Aus der Es-Perspektive wurde deutlich, dass beiden Parteien grundlegende Kompetenzen des wertschätzenden Umgangs miteinander fehlten. Diese Verhaltensmuster hatten sich in den zurückliegenden Jahren verfestigt. Ansonsten war die Kommunikation zwischen beiden charakterisiert von verbaler Gewalt. Wir vereinbarten gemeinsam grundlegende Verhaltensregeln des Umgangs miteinander. Zugleich einigten wir uns darüber, dass die Konfliktthemen nur über die Vermittler geklärt werden. Zeitweise lebten und arbeiteten Herr und Frau Mohn räumlich getrennt voneinander. Beide absolvierten ein Intensivtraining in Gewaltfreier Kommunikation (GFK). Das schärfte in ihnen das Bewusstsein darüber, wie sich Eskalationen hervorbringen oder vermeiden lassen.

·      Sie-Perspektive: aus der systemischen Perspektive konnten insgesamt über 25 Themen identifiziert werden, die von Beiden hervorgebracht wurden und einer Klärung bedurften. Unter anderem ging es um mangelnde Wertschätzung, Unklarheit bei den Rollenerwartungen in Ehe und Beruf, interkulturelle Missverständnisse (er stammt aus Deutschland, sie aus Osteuropa), Konkurrenz von Frau Mohn mit den Mitarbeiter/innen, unterschiedliche Ansichten hinsichtlich der Arbeitsaufträge, mangelndes gegenseitiges Vertrauen etc. Typischerweise verstärkte das Verhalten beider Parteien das Verhalten des/r Anderen. Eines von mehreren typischen Mustern sei im Folgenden näher dargestellt: Frau Mohn kommt auf ihren Mann und Vorgesetzten zu, um ein sie belastendes Thema zu klären -> Er fasst ihren Vorstoß als Angriff auf und reagiert mit Rückzug -> Sie fühlt sich davon provoziert und setzt nach -> Er wird noch abweisender -> …

 

In mehreren anschließenden Einzelsitzungen widmeten wir uns mit beiden Parteien der Tiefenanalyse (Phase 3). Im Zentrum standen nicht nur reine Informationsfragen, sondern tiefer gehende Fragen nach den eigentlichen Interessen und Bedürfnissen. Zugleich kamen auch zirkuläre und paradoxe Fragetechniken zum Einsatz, um die polarisierten Annahmen der Parteien aufzuweichen. Im Laufe dieser Phase beschlossen wir, eine weitere Beraterin hinzuzuziehen: Tamara Altvater. So wie sich Herr und Frau Mohn in ihrem Verhalten und von ihrem Charakter her sehr stark voneinander unterschieden (sie: sehr emotional und expressiv; er: sehr kognitiv und kontrolliert), sollte die neu hinzukommende Prozessbegleiterin in vielerlei Hinsicht das genaue Gegenteil von Karim Fathi darstellen und ihn entsprechend ergänzen. Als besondere Herausforderung sahen wir die Arbeit im „Ich“- und „Du“-Quadranten.

 

Erst indem es beide Parteien es schafften, zu mehr Gelassenheit zu finden und konstruktiver mit ihren Annahmen und Emotionen umzugehen, wurden sie befähigt, sich in den/die Andere hineindenken zu können. An dieser Stelle sollte Tamara Altvater verstärkt mit Frau Mohn zusammenarbeiten, während Karim Fathi primärer Ansprechpartner für Herrn Mohn wurde. Tamara Altvater stammt ebenfalls wie Frau Mohn aus Osteuropa und ist zertifizierter Mentalcoach und eingeweiht in den Sibirischen Schamanismus. Sie hat eine sehr intuitive Herangehensweise mit Blick auf „Energien“.

 

Eine besondere Herausforderung bestand darin, uns zu dritt – Tamara Altvater, Karim Fathi und Herbert Haberl – mit unseren unterschiedlichen Erfahrungshintergründen und Sichtweisen auf den Konflikt – aufeinander abzustimmen. Dies erforderte daher auch unter uns Prozessbegleiter/innen ein hohes Maß an gegenseitiger Empathie. Trotz Meinungsverschiedenheiten gelangten wir zur Einsicht, dass unsere Perspektiven einander sinnvoll ergänzen. Aufbauend auf diesen wertvollen Erfahrungen stimmten wir jede Intervention sorgfältig und eng miteinander ab.

·      Es-Perspektive: Die Intensivschulungen in GFK vermittelten den beiden Parteien erste Grundkompetenzen der konstruktiven Interaktion miteinander. Beide lebten zeitweilig noch getrennt voneinander und trafen sich nur nach vorheriger Abstimmung mit Vermittler/innen. Beide kommunizierten jedoch stets sehr rege per E-Mail miteinander. Im Zuge des Prozesses und durch konsequente Anwendung der Kommunikationsregeln der GFK ließen die anfangs häufigen kommunikativen Missverständnisse zwischen Frau und Herrn Mohn immer mehr nach. Über die einzelnen Mediationssitzungen hinaus begleiteten wir auch als Coaches die beiden und standen virtuell als Feedbackgeber, insbesondere hinsichtlich E-Mail-Korrespondenz zwischen den beiden zur Verfügung.

·      Sie-Perspektive: Frau und Herr Mohn lernten im Zuge des Prozesses, den Blick weiter nach innen, auf das eigene Verhalten zu richten. Beiden wurde bewusst, dass sie ihre eigentlichen Interessen und Bedürfnisse durch ihre bisherigen Verhaltensmuster und zugehörigen Annahmen nicht befriedigen konnten. Kann Frau Mohn „Klarheit“ erlangen, wenn sie ihren Mann weiter bedrängt? Kann Herr Mohn „Ruhe“ und „Frieden“ erlangen, wenn er sich von Konflikten zurückzieht?

·      Ich-Perspektive: Aus dieser Perspektive wurde beiden Klienten und uns Beratern deutlich, um welche Bedürfnisse es ihnen eigentlich ging: Frau Mohn hatte in diesem Konflikt ein starkes Bedürfnis nach Sicherheit („liebt er mich?“) und Wertschätzung („respektiert er mich?“), Entlastung bei der Arbeit, zugleich auch Entlastung für ihren Mann („er arbeitet zu viel“), Klarheit („woran bin ich bei ihm?“) und Harmonie (hier definiert als „Dinge gemeinsam tun“). Herr Mohn thematisierte stark Bedürfnisse nach Sicherheit („lässt sie mich auch mal in Ruhe?“), Frieden (Konflikte fasste er per se als Gegenteil von Frieden auf), Harmonie (im Sinne von Abwesenheit von Konflikten), Klarheit (klare Absprachen, um weitere Konflikte zu vermeiden). Beide standen vor der großen Herausforderung mit belastenden Gefühlen, insbesondere Verlustängsten und Groll fertig zu werden. Meine Co-Beraterin und ich führten Frau und Herrn Mohn an einfache und bewährte Stressbewältigungstechniken heran, unter anderem die Sedona-Methode, The Work und Atemtechniken. Beide lernten allmählich Verantwortung für ihre eigenen Gefühle zu übernehmen.

·      Du-Perspektive: Erst der konstruktive und reflektierte Umgang mit den eigenen Gefühlen und Gedanken ermöglichte es beiden Klienten Empathie füreinander zu empfinden. Worum geht es dem/der Anderen eigentlich? Mit kleinen Rollenspielen und einfachen Aufstellungsmethoden (die noch während der Phase 1a nicht funktionierten) konnten beide befähigt werden, die Auswirkungen des eigenen Verhaltens, aber auch des eigenen Denkens auf den Konflikt zu erfassen. Beide realisierten, dass bereits die Annahmen, die sie voneinander entwickelt hatten, verheerende Wirkungen hatten. So hatte die Annahme von Herrn Mohn über seine Frau und Mitarbeiterin „sie ist irre!“ subtile Auswirkungen auf das eigene Konfliktverhalten und führte zu teilweise sich selbsterfüllenden Prophezeiungen. Umgekehrt galt dies auch für Frau Mohn.

 

In einer Sitzung mit Frau Mohn erreichten wir einen spontanen Durchbruch. Sie entschied sich bewusst, ihre Verbitterung loszulassen, Verantwortung für ihre Annahmen und ihr Verhalten zu übernehmen und sich auf das „Gute“ in ihrem Mann zu konzentrieren. Sodann fiel es ihr leicht sich in ihren Mann einzufühlen. Dies erleichterte Herrn Mohn von sich aus einen Schritt auf seine Frau zuzugehen, ihre Bedürfnisse nachzuvollziehen und sein bisheriges Verhalten und seine Annahmen selbstkritisch zu betrachten.

 

Phase 4: Ein bemerkenswerter Nebeneffekt dieses rapiden wechselseitigen Empathieaufbaus war, dass die einstmals 25 Themen sich quasi auflösten und im Konflikt keine hervorgehobene Bedeutung mehr einzunehmen schienen. Frau und Herr Mohn fühlten sich kompetent, zukünftige Konflikte selbstständig lösen zu können, auf der Basis eines neuen Verhaltens und eines neuen Blicks aufeinander. Beide äußerten den Wunsch einer gemeinsamen Versöhnungssitzung, die wir erfolgreich durchführten. In einer emotional ergreifenden Sitzung lasen sie sich gegenseitig selbst verfasste Versöhnungsbriefe vor. In einem gemeinsamen Ritual wurde die Konfliktvergangenheit losgelassen und eine kraftvolle Ausrichtung auf die gemeinsame Zukunft gefeiert.

 

Beide sind bis heute glücklich verheiratet und arbeiten erfolgreich zusammen. Vereinzelt nehmen sie Coaching-Sitzungen bei Tamara Altvater wahr, um Erlerntes aufzufrischen.