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Die empathische Organisation – Kriterien, Potenziale, Herausforderungen

EmpathieBlog

Die empathische Organisation – Kriterien, Potenziale, Herausforderungen

Sek EmpathieAkademie

In den letzten Jahren hat der Empathiebegriff einen enormen Hype erfahren. Galt dieser Begriff noch bis vor wenigen Jahren als „exotisch“, sind Forderungen nach der „empathischen Führungskraft“, dem „empathischen Mitarbeiter“, ja sogar „mehr Empathie in Unternehmen“ gang und gäbe. Bislang kaum untersucht ist die immer häufiger aufgeworfene Frage nach der „empathischen Organisation“. Dies erscheint mir umso verwunderlicher als ich in meiner Tätigkeit als Dozent, Berater und Trainer zum Thema Empathie nicht selten mit folgenden Fragen konfrontiert werde:

  • Können Organisationen als systemisches Ganzes überhaupt „empathisch“ sein? Oder sollten wir nicht eher von „Empathie fördernden“ Organisationen sprechen?
  • Welche Kriterien machen eine Organisation überhaupt empathisch?
  • Welche Chancen und Herausforderungen stellen sich empathischen Organisationen?
  • Welche kritischen Fragen ergeben sich aus diesem unklaren Konzept?

Diese weitgehend unerschlossenen Fragen will ich mit dem vorliegenden Artikel reflektieren und damit einen Beitrag für die weiterführende Diskussion leisten.

Klärung: Was verstehen wir unter Empathie?

Bevor wir nach der „empathischen Organisation“ fragen, gilt es vorher zu klären, was wir unter Empathie überhaupt verstehen. Diese Frage kommt nicht von ungefähr, da mit diesem Begriff durchaus unterschiedliche Assoziationen, ja sogar Leitkonzepte, verbunden sind. In meinen Vorträgen führe ich meist folgende Anekdote an: Vor einigen Jahren hatte ich mit einem deutschlandweit führenden Unternehmensberater und Coach eine sehr anregende Diskussion zum Thema Empathie. Irgendwann im Verlaufe des Gesprächs sagte mein Gesprächspartner: „Weißt Du, ich würde noch nicht mal behaupten, dass ich empathisch bin.“ Ich entgegnete: „Das verwundert mich. Ich habe doch selber erlebt, wie Du erfolgreich Gruppenprozesse leitest, heikle Diskussionen moderierst und die Anliegen Deiner Klienten spiegelst. Wie kommst Du darauf, dass Du nicht empathisch bist?“ Er antwortete: „Nun, ich habe keine Empathie, weil ich nicht nachfühle, was meine Klienten fühlen. Ich kann zwar erfassen, was meinen Klienten wichtig ist, aber ich fühle keinerlei Anteilnahme. Ich simuliere sie nur.“

Was meinen Sie, wenn Sie diese Geschichte hören: ist dieser Berater empathisch oder nicht? Menschen, denen ich diese Geschichte erzähle, sind in der Regel geteilter Meinung. Und das nicht ohne Grund. Denn tatsächlich lässt sich Empathie unterschiedlich verstehen. Von seinem griechischen Wortursprung her übersetzt sich Empathie mit „Einfühlung“ („En“ = hinein, drin und „path“ = fühlen, leiden). Interessanterweise war dieser Begriff noch bis in die 1980er Jahre eher negativ besetzt, weil Empathie eher mit „emotionaler Ansteckungsfähigkeit“ und damit mit Schwäche assoziiert wurde. Spätestens seit den 1990er Jahren, mit der Entdeckung der „emotionalen Intelligenz“ und der „Spiegelneuronen“ herrscht ein viel komplexeres Verständnis von Empathie vor und damit auch ein eher positives Leitbild. So unterscheidet z.B. der Emotionsforscher Paul Ekman zwischen „emotionaler Empathie“ (= fühlen, was andere fühlen), „kognitiver Empathie“ (= erkennen, was andere fühlen), „Mitleid“ (= anderen helfen wollen) (Ekman 2007). Daneben hat sich auch inzwischen der Begriff Selbstempathie etabliert (Fritsch 2012) und kaum ein Empathietrainer[1] würde heute bezweifeln, dass nicht ein Zusammenhang zwischen „Empathie mit sich selbst“ und „Empathie mit anderen“ besteht. Eine weitere Unterscheidung prägte der Psychologie Arthur Ciaramicoli: Er unterschied zwischen „authentischer Empathie“ und „funktionaler Empathie“. Ersteres deutet an, dass Empathie aus unserem tieferen Wesenskern resultieren kann – von daher sind Empathie und Werte miteinander verbunden. Der Begriff der „funktionalen Empathie“ deutet hingegen darauf hin, dass sich Empathie auch „wertfrei“ als Technik oder Werkzeug verstehen und nutzen lässt – auch für ausbeuterische und manipulative Ziele, von Werbung bis hin zu Sadismus (inklusive Folter und Missbrauch) (Ciaramicoli/Ketcham 2001). Einer der wichtigsten Beiträge der 1990er Jahre, die zu einem vielschichtigen Verständnis von Empathie beitrugen, war der Bestseller des Emotionsforschers Daniel Goleman „EQ – Emotionale Intelligenz“ (Goleman 2001). Darin legte er eindrucksvoll dar, dass Menschen mit einem höheren Bewusstsein über die eigenen Emotionen und die Emotionen anderer im Privat- und Berufsleben erfolgreicher sind. Zuletzt hat die Entdeckung der Spiegelneuronen bei Tieren (in den 1990er Jahren) und später beim Menschen (2010er Jahre) eindrucksvoll bestätigt, dass wir alle in unserem Wesenskern mit allem Leben intuitiv gekoppelt sind (Ekstrom et al. 2010).

Daran anknüpfend, diskutieren wir in der Akademie für Empathie das Leitbild „Empathie 3.0“. Demnach hätten wir durch die regelmäßige Praxis von Techniken, mit denen wir zu unserer inneren Mitte und zu natürlicher Gelassenheit finden, gleichzeitig Zugang zu unserer intuitiven Verbindung mit allem Leben. Aus dieser tiefer gehenden, spirituellen Perspektive, die sich weniger nach der emotionalen Intelligenz, sondern eher nach unserer „emotionalen Weisheit“ richtet, hängen die Kompetenzfelder „Empathie mit sich selbst“ und „Empathie mit anderen“ nicht nur miteinander zusammen, sondern sie sind ein untrennbares Ganzes (näher hierzu unter Fathi 2014). Hierzu ein Gedankenspiel: Versetzen Sie sich mal in eine Situation zurück, in der Sie sich gestresst und unausgeglichen fühlten und im wahrsten Sinne des Wortes „neben sich standen“. Und nun vergegenwärtigen Sie sich eine Situation, in der Sie sich zentriert, ausgeglichen, glücklich und gelassen gefühlt haben. In welchem der beiden Situationen waren Sie fähiger, sich in andere Positionen hineinzuversetzen? Empathie 3.0 – dieses Leitkonzept ist bislang noch relativ wenig bekannt – ist unserer Erfahrung nach das derzeit einzige Empathiekonzept, bei dem Stressresistenz und Einfühlungsvermögen miteinander vereinbar sind. Dies hat natürlich auch Implikationen für Überlegungen zur „Empathie fördernden“ und „empathischen Organisation“, wie wir unten noch sehen werden.

Damit bleibt festzuhalten, dass zum Empathiebegriff heute unterschiedliche Assoziationen und Leitbilder existieren. Heute dominiert ein positiv besetztes Empathieverständnis. Dabei setzt das Leitbild der „empathischen Führungskraft“ oder des „empathischen Mitarbeiters“ einen wesentlichen Standard. Doch bei aller aktuellen Euphorie über das Empathiekonzept zeichnen sich aktuell auch Gegentrends ab, die auf eine allgemeine Abnahme von Empathie hindeuten oder zumindest verhindern, dass sich das Leitbild der empathischen Führungskraft durchsetzt. Wie kann es sein, dass sich mit dem Empathiebegriff einerseits eine Vielzahl von Hoffnungen und Forderungen an die neue Führungskraft und die Zukunftssicherung von Organisationen verbinden und andererseits relativ wenig Empathie umgesetzt wird?

Warum heute dennoch relativ wenig Empathie umgesetzt wird

Die aktuell am öftesten zitierte Studie in diesem Zusammenhang ist die Meta-Studie der US-amerikanischen Psychologin Sara Konrath. Diese gründet sich auf Daten von 14.000 US-Studenten, deren Empathiefähigkeit zwischen 1972 und 2009 stetig gesunken ist. Konrath fragte: Wie kommt es, dass soziale Bindungen abnehmen, obwohl die Welt immer mehr zusammenwächst (Konrath 2012)? Eine Antwort, die viele Studien hinreichend belegen ist: Wir leben in einer Zeit, in der persönlich empfundener Stress zunimmt. Und Stress und damit einhergehende Zustände wie Hektik und Müdigkeit sowie Gefühle wie Zorn, Wut und Angst können Empathie einschränken und sogar langfristig verschütten (Jumpertz 2013).

Angesichts der Tatsache, dass der Lebens- und Arbeitsalltag von immer mehr Menschen als „Dauerstress“ empfunden wird, mag der allgemeine Rückgang der Empathiefähigkeit nicht verwundern. Dabei belegen Studien einen steten Anstieg psychologischer Stresserkrankungen wie z.B. Burn Out, vor allem seit den 1980er Jahren (Galuska et al. 2004).[2] Mit anderen Worten: Die zunehmende Vernetzung der Welt hat nicht nur ein höheres Bewusstsein für die Notwendigkeit von Empathie mit sich gebracht. Es haben auch Überreizung und Abstumpfung, Arbeitsverdichtung sowie Konkurrenz-, Konsum- und Leistungsdruck zugenommen. All dies sind empathiehemmende Rahmenbedingungen, die durch die Digitalisierung nur noch verstärkt werden.

Zunehmender Stress und Überreizung sowie die Notwendigkeit, sich davor zu schützen, können sogar dazu beitragen, das Leitbild Empathie grundlegend infrage zu stellen und sogar antiempathische Leitbilder zu fördern. So forderte Prof. Antoine Bechara von der University of Southern California: „Die Forschung muss ermitteln, unter welchen Umständen Gefühle nützlich bzw. störend sein können und wann sie als Orientierungshilfe für das menschliche Verhalten geeignet sind“ (zitiert in Dutton 2013: 103). Noch radikaler ist der Ansatz des US-Psychologen, Kevin Dutton, der mit seinem Buch Psychopathen – was man von Heiligen, Anwälten und Serienmördern lernen kann von sich reden macht. Mit dem Leitbild des „funktionierenden Psychopathen“ beschreibt er das Bild eines „mentalen Superhelden“, der frei von Angst, Zweifeln, Schwäche und Stress ist und der ohne Rücksicht auf Verluste „sein Ding durchzieht“.

Duttons Behauptungen über die „Erfolgsfaktoren des Psychopathen“ werden gestützt durch unterschiedliche Studien, denen zufolge Berufszweige, die gerade ebendiese Eigenschaften erfordern, einen überdurchschnittlich hohen Anteil an Psychopathen oder psychopathisch veranlagten Menschen (definiert nach den oben aufgezählten Kriterien) aufweisen. Der britischen Studie „Great British Psychopath Survey“ zufolge – die erste ihrer Art, die das Vorkommen psychopathischer Merkmale in der gesamten nationalen Arbeitnehmerschaft bewertet – rangierten CEOs auf Platz 1 in den Berufen mit der höchsten Ausprägung an psychopathischen Merkmalen (Dutton 2013). Diese und andere Studien bestätigen die allgemeine Feststellung, dass insbesondere Führungskräfte in hohen Positionen in der Regel wenig Mitgefühl und zwischenmenschliche Empathie aufweisen – kein Wunder, dass es „um die Empathie der deutschen Führungskräfte so schlecht steht“ (Jumpertz 2013)

Um es zusammenzufassen: Die zunehmend vernetzte Welt von heute ist von einem zunehmenden Empathiebewusstsein geprägt. Andererseits bringt ebendiese Welt auch psychische Stressfaktoren mit sich, die empathiehemmend wirken. Sara Konrath nennt dies das „Empathie-Paradoxon“.

Als ein Ausweg aus diesem Empathie-Paradoxon hatte ich in einem früheren Artikel (Fathi 2014) angeregt, nicht das von Dutton geforderte Leitbild des „funktionierenden Psychopathen“ zum Vorbild zu nehmen, sondern sich vom Konzept des „Weisen“ inspirieren zu lassen. Unserer Erfahrung nach ist emotionale Weisheit – wir nennen es auch „Empathie 3.0“ – das einzige Leitbild, das persönliche Stressresistenz und Einfühlungsfähigkeit in Einklang bringen kann. Die Anregung im Rahmen des Konzepts „Empathie 3.0“ war und ist, alltagstaugliche Praktiken der seelischen Hygiene, z.B. in Form von Atemtechniken, Introspektion, Meditation etc., in unsere tägliche Lebenspraxis zu integrieren. Zweck dieser Praktiken ist, uns dabei unterstützen, zu unserer schon immer in uns angelegten Gelassenheit (innere Mitte) und damit gleichzeitig zu unserer intuitiven Verbindung mit unseren Mitmenschen zurück zu finden. Hier endet mein letzter Artikel und hier setzt der hier vorliegende Artikel mit weiterführenden Fragen an: Machen viele empathische Mitarbeiter schon eine empathische Organisation? Welche Rahmenbedingungen in einer Organisation fördern die Empathie der Mitarbeiter? Kann eine Organisation als Ganze empathisch sein? Wenn ja, durch welche Kriterien zeigt sich das? Worin bestehen weiterführende Chancen für bzw. Herausforderungen an die empathische Organisation?

Annäherungen an die „empathische Organisation“: drei Ebenen

Aus diesen Fragen deutet sich bereits an, dass sich Empathie in Organisationen in mindestens drei unterschiedlichen Kontexten ausdrückt: erstens den individuellen Kontext; zweitens die auf das Individuum einwirkenden organisationalen Rahmenbedingungen und drittens den Kontext der Gesamtorganisation. Diese Unterscheidung ist nicht neu, wenn wir einen Seitenblick auf andere Leitbilder, wie beispielsweise der „resilienten Organisation“ oder der „lernenden Organisation“ werfen. Das Leitbild der resilienten Organisation z.B., diskutiert, wie die Mitarbeiter sowie die Organisationen als solche beschaffen sein müssen, um unerwartete Krisen besser zu überstehen. So betrachtet die individuelle Ebene die persönliche Resilienz der Mitarbeiter – hierzu zählen psychische Resilienzfaktoren wie z.B.: Emotionssteuerung, Impulskontrolle, Kausalanalyse, Einfühlungsvermögen (Empathie), realistischer Optimismus, Selbstwirksamkeitsüberzeugung, Reaching-Out/Zielorientierung (Reivich/Shatté 2003). Die Ebene der Rahmenbedingungen schaut nach den in der Organisation angelegten Bedingungen, die Auswirkungen auf die individuelle Resilienz der Mitarbeiter haben. Hier geht es vor allem um unterschiedliche Strategien des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, z.B. der Verhaltensprävention (Raucherentwöhnung, Anti-Mobbing-Seminare, Gruppensupport etc.) und der Verhältnisprävention (Schutz vor Gefährdungspotenzialen wie schädlichen Substanzen, räumliche Gestaltung etc.). Und auf der organisationalen Ebene geht es um die Resilienz der Gesamtorganisation. Hier zählen völlig andere Faktoren, wie z.B. starke gemeinsame Identität, Unterstützernetzwerk und externe Allianzen, finanzielle Ressourcen („wide pockets“), klar definierte und gelebte gemeinsame Werte (McCann/Selsky/Lee 2010) oder wie sie z.B. in sogenannten „Hochzuverlässigkeitsorganisationen“ (z.B. Feuerwehr, Polizei, Militär) untersucht werden: intensive Beschäftigung mit Überraschungen und Fehlern, Verhinderung vereinfachender Erklärungen, hohe Sensibilität gegenüber dem Hier und Jetzt, ständiges Training und Gewappnet-sein, flexible Formen der Entscheidungsfindung (Gebauer/Kiel-Dixon 2008). Diese Überlegungen lassen sich, wie gesagt, auch auf das Konzept der „lernenden Organisation“ übertragen: sprechen wir vom offenen und lebenslang lernenden Mitarbeiter? Oder von organisationalen Rahmenbedingungen, die den Mitarbeiter dabei unterstützen, eine solche lernende Haltung einzunehmen und umzusetzen? Oder von der lernenden Gesamtorganisation? Zusammengefasst: Es ist durchaus sinnvoll, von mindestens drei Ebenen auszugehen – Individuum, förderliche Rahmenbedingungen, Gesamtorganisation. Diese hängen durchaus miteinander zusammen, sind quasi ineinander verschachtelt und sich zugleich nicht aufeinander reduzieren lassen. Was bedeutet dies nun für die empathische Organisation?

Auf der Ebene des Individuums wird eine empathische Organisation vor allem durch empathische Mitarbeiter zusammengehalten. Ins Zentrum rückt hier der Blick auf die persönliche Empathiekompetenz des Mitarbeiters. Dabei geht es nicht nur um die Fähigkeit, sich in andere Positionen hineinzuversetzen („erkennen, was andere fühlen“) und einzufühlen („fühlen, was andere fühlen“), sondern auch um Selbstempathie. Inzwischen findet sich eine Fülle entsprechender Testverfahren. Zu den bekanntesten zählen unter anderem Hogans (1969) „Empathy Scale“, „The Questionaire of Emotional Empathy“ von Mehrabian und Epstein (1972), „The Interpersonal Reactivity Index“ von Davis (1980) und der „Toronto Empathy Questionnaire“ von Spreng und Co-Autoren (2009). Meiner Erfahrung nach lassen sich diese etablierten Fragensets um tiefer gehende Perspektiven ergänzen, im Sinne von Empathie 3.0: Bin ich (oft) im Kontakt mit meiner eigenen Mitte? Fühle ich mich zentriert und ausgeglichen? Lasse ich mich oft von meinen eigenen Emotionen und denen anderer überwältigen? Inwieweit bin ich fähig, mit Stress konstruktiv umzugehen, ohne zugleich meine zwischenmenschliche Empathie einzubüßen?

Auf der Ebene der organisationalen Rahmenbedingungen stellt sich die Frage, wie empathieförderlich sie sich auf die Kompetenz ihrer Mitarbeiter auswirken. In der Praxis orientieren wir uns vor allem an zwei Kernkriterien. Einerseits geht es um Maßnahmen zur Entwicklung der Empathie der Mitarbeiter, andererseits um Maßnahmen zur Beseitigung empathiehemmender Faktoren. Ersteres beinhaltet z.B. folgende Fragen: Gibt es Empathie fördernde, alltagsrelevante Weiterbildungsangebote für die Mitarbeiter: Konfliktkompetenz, Dialogkompetenz, interkulturelle Kompetenz, emotional intelligente Führung, Achtsamkeit etc.? Gibt es kompetente Ansprechpartner im Unternehmen für konstruktive Konfliktbewältigung? Gibt es weitere Maßnahmen im Unternehmen, die wertschätzendes Verhalten, konstruktive Konfliktbewältigung, dialogische Kommunikation etc. fördern? Wie bewerten die Mitarbeiter den Erfolg all dieser Maßnahmen? Auf der anderen Seite konzentrieren wir uns auf den Zusammenhang zwischen psychischer Belastung und abnehmender Empathie. Dabei interessiert uns, wie erfolgreich Organisationen ihre Mitarbeiter bei ihrer Stressbewältigung und bei der Beseitigung anderer empathiehemmender Faktoren unterstützen. Beispiele zu Organisationen mit entsprechenden Rahmenbedingungen stellen die Google und Apple dar. Auf Initiative des Buddhisten Steve Jobs hin, bietet Apple seinen Mitarbeitern kostenlose Meditations- und Yogakurse von 30 Minuten pro Tag an. Google führt sogar eine eigene Abteilung „Persönliches Wachstum“ und bemüht sich mit Programmen, wie „Search inside yourself“ um eine Erhöhung der Gelassenheit und der emotionalen Kompetenzen der Mitarbeiter (Linnartz 2015).

Für die weiterführende Forschung wäre es von Interesse zu ergründen, ob und inwieweit sich in Organisationen Missverhältnisse zwischen diesen beiden Ebenen – der Empathie des Individuums und der Empathieförderlichkeit der Rahmenbedingungen – zeigen. So deuten Studien wie die oben erwähnte britische Psychopathenstudie darauf hin, dass sich in bestimmten Berufen, wie z.B. Krankenhelfer, Mitarbeiter in Wohltätigkeitsorganisationen, Therapeuten etc. im Durchschnitt weniger anti-empathische (psychopathische) Individuen finden (Dutton 2013). Erstaunlich dabei ist, dass dies so nicht unbedingt mit dem organisationalen Umfeld dieser Berufskategorien gegeben sein muss. Im Gegenteil, sind Angehörige dieser Berufsgruppen nicht selten von besonders vielen empathiehemmenden Umweltbedingungen betroffen. Besonders auffällig erscheinen in diesem Zusammenhang die Krankenpflegeberufe: meiner Erfahrung nach zeigt sich in Krankenpflegeberufen eine überdurchschnittlich hohe Empathie bei den Mitarbeitern. Zugleich habe ich die Erfahrung gemacht, dass alle Mitarbeiter – Krankenpflegehelfer, Ärzte, Chirurgen – überdurchschnittlich oft in einem organisationalen Umfeld operieren, das sich durch stressiges und damit empathiehemmendes Potenzial auszeichnet. Hierunter zählen „Hackordnungshierarchien“, überdurchschnittlich viele und unkonstruktiv gemanagte Konflikte auf und zwischen allen Hierarchieebenen, chronischer Personalmangel, emotional fordernde Tätigkeiten, Zeitdruck, Schlafmangel etc. All dies sind starke Stressfaktoren, die in der Regel schon im Interesse des Selbstschutzes dazu beitragen, emotional abzustumpfen und die eigene Einfühlsamkeit abzuschalten. Einige der derzeit bekanntesten Beiträge und repräsentativsten Beispielgeber, die verdeutlichen, wie empathiehemmende und sogar psychisch krank machende Rahmenbedingungen beschaffen sein können, stammen vom Karriereberater Martin Wehrle (2011; 2013).[3] Die hohe Resonanz, die seine sehr zugespitzt formulierten Bücher erfahren, spricht dafür, dass sie den Zeitgeist treffen. Umso erstaunlicher ist, dass sich bislang keine Studien und Veröffentlichungen finden, die nach dem Umgekehrten, nämlich nach Empathie fördernden Rahmenbedingungen fragen.

Noch unerschlossener ist die Ebene der Gesamtorganisation. Daher will ich dies im Folgenden näher beleuchten. Kann eine Organisation als solche überhaupt empathisch sein? Diese Frage stellt sich zu Recht, da Empathie, wie oben dargestellt, ein personenzentriertes Phänomen ist. Mit anderen Worten: Empathie ist von der emotionalen Intelligenz bzw. Weisheit und damit vom Bewusstsein von Individuen abhängig. Zugleich lehrt uns die Systemtheorie, dass Organisationen kein dem Individuum vergleichbares psychisches Bewusstsein aufweisen. Doch gemäß dem systemischen Prinzip „das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“, stellen Organisationen durchaus eigenständige Entitäten dar, in der sich „geteiltes Bewusstsein“ ausprägt. Die These ist: Empathie – eine genuin von Individuen getragene Eigenschaft – kann nicht nur von Strukturen gefördert oder gehemmt werden (s. voriger Absatz), sondern sich auch in organisationale Kontexte, wie z.B. Strukturen und Kulturen, ausprägen. Unabhängig davon, welche Begriffe wir verwenden, um dieses Phänomen zu umschreiben, wie z.B. gelebte Werte, Organisationskultur, Abläufe und Prozesse, Strukturen, formelle und informelle Regeln etc.: Niemand wird bestreiten können, dass Organisationen unterschiedlich „ticken“ können. Und dieses „Ticken“ lässt sich tatsächlich unserer Erfahrung nach hinsichtlich seines Empathiegrads bewerten. Empathie im organisationalen Kontext verstehen wir ganz allgemein als die Fähigkeit eines Systems, einen authentischen Bezug zum eigenen Wertekern herzustellen und im Einklang mit diesen Werten auf die Bedürfnisse anderer Systeme einzugehen. Damit übereinstimmend, assoziieren die meisten Menschen, die ich nach der empathischen Organisation frage, vor allem normative Kriterien, wie „Werteorientierung“ und „Wertschätzung gegenüber Mitarbeitern und Kunden“. Eine Führungskraft sagte mir gegenüber mal aus „eine empathische Organisation ist eine Organisation, die mir (den Mitarbeitern) und anderen (den Kunden) gut tut.“ Wie kann sich Empathie in einer Gesamtorganisation ausprägen?

Ebene 3: Kriterien der empathischen Gesamtorganisation

Bei der Bewertung der Empathie einer Organisation interessieren uns weniger die durchschnittliche Empathie der in ihr enthaltenen Individuen, noch die Auswirkung der Arbeitsbedingungen und der betrieblichen Maßnahmen auf die Empathie der Individuen. Vielmehr richtet sich auf dieser Ebene unser Fokus auf die Frage, wie sich Empathie gegenüber Mitarbeitern, Kunden und anderen Stakeholdern in der Kultur und Struktur einer Organisation ausprägt. Unserer Erfahrung nach sind mindestens folgende Kriterien relevant, um den Empathiegrad einer Gesamtorganisation zu erfassen: Gelebte Werteorientierung, Menschenorientierung, hohe Transparenz und Vertrauenskultur, Führung auf Augenhöhe und nachhaltige Stakeholder-Beziehungen.

Gelebte Werteorientierung: Nicht selten äußern meine Gesprächspartner die Annahme, dass eine empathische Organisation ausschließlich gemeinnützig sein sollte. Dies ist nicht unbedingt zutreffend. Eher gilt, dass empathische Organisationen eine hohe Integrität bezüglich ihrer Missionsziele aufweisen und dass sie ihre Mission einem tiefer gehenden Daseinszweck und Menschenbild unterordnen. „Integrität“ bedeutet, dass in empathischen Organisationen kein Widerspruch zwischen deklarierter und gelebter Mission besteht („walk the talk“). Der Managementguru Peter Drucker beschrieb in seinem Klassiker „Die fünf entscheidenden Fragen des Managements“ treffend: „Eine Mission kann nicht unpersönlich sein; sie muss eine tiefe Bedeutung haben, etwas sein, woran Sie glauben – etwas, von dem Sie wissen, dass es richtig ist. Eine grundlegende Führungsverantwortung ist es, sicherzustellen, dass jeder die Mission kennt, sie versteht und lebt.“ (Drucker 2009: 39) Interessanterweise war Peter Druckers Buch ursprünglich tatsächlich für Non-Profit-Organisationen gedacht, doch inzwischen bemühen sich immer mehr For-Profit-Organisationen um eine feste, von allen Mitarbeitern geteilte Wertebasis. Ein typisches Beispiel für eine Sinn stiftende Unternehmensmission, die über Gewinnstreben hinausgeht und den Menschen in den Vordergrund stellt, ist: „to provide meanigful work in the area of Hallencourt and to give und receive love from clients“. Diese Mission stammt von FAVI, einem Automobilzulieferer in Frankreich. Eine gelebte Sinn stiftende Mission wirkt in vielerlei Hinsicht empathisch: Erstens spiegelt sie selbstempathisch den Wesenskern, den Daseinszweck der Organisation wider. Zweitens schafft sie eine Verbindung mit der Umwelt, nach dem Motto: „Ja, das ist es, weswegen wir in Erinnerung bleiben möchten.“ Drittens festigt sie die empathische Verbindung der Mitarbeiter untereinander und zur Organisation.

Menschenorientierung: Ein weiteres Fundament einer empathischen Organisation ist ein positives Menschenbild, sprich: ein Menschenbild, das eher von der Theorie Y als von der Theorie X geprägt ist. Die Theorie X nimmt an, dass der Mensch von Natur aus faul ist, versucht der Arbeit so gut es geht aus dem Weg zu gehen und daher durch äußere (extrinsische) Maßnahmen zu belohnen bzw. zu sanktionieren. Theorie Y geht hingegen davon aus, dass der Mensch seine Arbeit als Quelle der Zufriedenheit sieht, Freude an seiner Leistung zur Erreichung sinnvoller Zielsetzungen hat und sich bereitwillig strenge Selbstdisziplin und Selbstkontrolle auferlegt. Die Motivation kommt also von innen (intrinsische Motivation) (McGregor 1960). Vor diesem Hintergrund wird der Mensch nicht als ausbeutbare „Ressource“ (Human Ressource), sondern eher als ein zu hebender „Schatz“ („Human Treasure“ oder „Human Capital“) angesehen. Dies führt zu einem veränderten Organisationsverständnis. Das traditionelle Organisationsverständnis nimmt die Organisation eher als eine Maschine wahr und die Mitarbeiter als „Rädchen im Getriebe“. Mitarbeiter füllen vorgegebene Funktionen aus und sind austauschbar. Der Begriff „Austauschbarkeit“ betont die im traditionellen Organisationsverständnis übliche und durchaus sinnvolle Trennung zwischen privatem und beruflichem Kontext. In nicht-empathischen Organisationen kann dies sogar so weit führen, dass persönliche Gegenstände, wie z.B. Familienfotos, untersagt sind. Demgegenüber scheinen sich empathische Organisationen sich eher als einen lebendigen Organismus wahrzunehmen. Mitarbeiter bringen sich mit ihrer gesamten Individualität in die Organisation ein. Dabei füllen sie weniger eine vorgegebene Funktion aus, sondern definieren selber ihre eigene Rolle, mit der sie eigenverantwortlich die Organisation mit gestalten wollen. Dies kann sogar so weit gehen – wie mir kürzlich eine führende Personalentwicklerin der Deutschen Bahn erläuterte – dass Führungskräfte und Mitarbeiter nicht mehr im Rahmen der Personalentwicklung an vorgegebene Stellen angepasst werden, sondern dass die Stellen selber auf die Persönlichkeit und Kompetenzen der Kräfte zugeschnitten werden. Eine menschenorientierte Organisationskultur zeigt sich nicht nur in einer besonderen Berücksichtigung der Persönlichkeit der Mitarbeiter, sondern auch ihrer Bedürfnisse. Sogar zugunsten kurzfristiger finanzieller Interessen. Ein möglicher Hinweis darauf besteht, wenn die Mitarbeiter die Kultur ihrer Organisation mit Begriffen wie „Fairness“, „Solidarität“, „Wertschätzung“ assoziieren. Kann sich eine Organisation fair und solidarisch verhalten? Ein typisches Beispiel lieferte z.B. der Automobilzulieferer Bosch, der im Februar 2011 als erstes Unternehmen nach der Finanzkrise eine Lohnerhöhung für seine Mitarbeiter tätigte und sogar um zwei Monate vorzog. Von der vorzeitigen Erhöhung um 2,7 Prozent profitierten in Deutschland alleine 85.000 Mitarbeiter (Dalan/Dierig 2010). Ein anderes Beispiel leistete die Bank „Sandler O’Neill + Partners“. Das Unternehmen war direkt betroffen von den Anschlägen auf das World Trade Center im Jahre 2001 und war existenziell gefährdet. Dennoch fuhr es fort, seinen Mitarbeitern Gehälter und Boni zu zahlen und unterstützte darüber hinaus die Familien der Verstorbenen (Freeman et al. 2004).

Vertrauenskultur und Transparenz: „Vertrauenskultur“ setzt ein positives Menschenbild voraus und bedeutet, dass in der Organisation Vorleistungen erbracht werden, um ein gutes Betriebsklima zu schaffen und die kollektive Intelligenz besser zu nutzen. Viele Organisationen mit Vertrauenskultur zeichnen sich durch hohe Informationstransparenz aus. Denn Sinn dabei ist: Indem jeder Mitarbeiter Einblick in alle organisationsinterne Belange hat, kann er sein Handeln auf das Wohl der Gesamtorganisation ausrichten. Ein prominenter Vertreter des Konzepts der Vertrauenskultur bei vollständiger Informationstransparenz ist z.B. Uwe Rothermund, Gründer und Geschäftsführer der IT-Beratungsfirma noventum GmbH und beschreibt es in seinem Buch „Glücklich führen“ ausführlich (Rotermund 2013). Das Good Place to Work Institut hat sogar einen Kriterienkatalog entwickelt, um den Grad der Vertrauenskultur in untersuchten Organisationen zu messen.

Führung auf Augenhöhe: Eng mit den bereits dargestellten Aspekten geht auch ein Führungsverständnis einher, das nicht auf eine hierarchische Kontrolle des Mitarbeiters abzielt, sondern auf seine Kompetenzentwicklung. „Führen heißt ermöglichen“ betonte mir gegenüber in diesem Sinne die Geschäftsführerin des demokratisch geführten Unternehmens, Oktoberdruck (Fuchs-Buschbeck 2015). Ein anderer Aspekt empathischer Führungsstrukturen sind Entscheidungsfindungsprozesse auf Augenhöhe: „Hier kann man sich nicht hinter Hierarchien verstecken. Ich erwarte von jeder Führungskraft, dass sie aufgrund ihrer Persönlichkeit und ihrer Argumente die Mitarbeiter erreicht – und nicht weil sie Chef ist“ sagte in diesem Zusammenhang ein Vertreter der Unilever, Werk Buxtehude aus.[4] In der Praxis finden sich sehr unterschiedliche Formen, die „empathische Steuerungsmodelle“ annehmen können. So praktiziert beispielsweise die mehrfach ausgezeichnete Drogeriekette dm ein Modell, das durchaus eine traditionell hierarchische Rollenverteilung und zugleich einen sehr kooperativen Führungsstil aufweist. Auf der anderen Seite werden in Unternehmen unterschiedlicher Größe, wie z.B. IT Agile (Softwareentwicklung, 29 Mitarbeiter) und Haufe-umantis (Talent Management, 1.300 Mitarbeiter), Oktoberdruck (Druck, 15 Mitarbeiter) alle unternehmensrelevanten Entscheidungen gemeinschaftlich und basisdemokratisch getroffen. In Organisationen, wie z.B. Morning Star (Tomatenverarbeitung, ca. 3.800 Mitarbeiter), Buurtzorg (mobile Krankenpflege, ca. 8.000 Mitarbeiter) oder FAVI (Automobilzulieferer, ca. 500 Mitarbeiter) ist das mittlere Management komplett abgeschafft und alle Mitarbeiter führen sich selbst. Die Geschäftsführung im Top Management hat dabei lediglich eine vermittelnde und coachende Rolle inne und die Mitarbeiter agieren im Rahmen ihrer selbst definierten Rollen komplett eigenverantwortlich.[5] Allen Führungsmodellen ist gemein, dass sie mit einer hohen Partizipation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter einhergehen und zugleich eine hohe intrinsische Motivation und Informationstransparenz voraussetzen.

Nachhaltige Stakeholder-Beziehungen: Ein weiterer Aspekt, der oft mit empathischen Organisationen verbunden wird, zeigt sich in ihren Beziehungen zu ihren Stakeholdern. Stehen die Bedürfnisse der Stakeholder im Vordergrund, auch vor kurzfristigen finanziellen Interessen? Fühlen sie sich in ihren Bedürfnissen berücksichtigt? Aussagekräftig ist alleine noch nicht die Frage, ob die Organisation viel über ihre Kunden weiß und ihre Bedürfnisse bedienen kann. Dies tut inzwischen jedes wirtschaftlich denkende Unternehmen. Im Zeitalter von Big Data[6] scheinen sogar Unternehmen wie Facebook, Amazon und Google mehr über die unbewussten Verhaltens- und Bedürfnismuster ihrer Kunden zu wissen als die Kunden selber. Macht das diese Unternehmen empathisch? Aussagekräftiger scheint mir die Frage nach der ethischen Qualität der Beziehungen zu allen Stakeholdern – vor allem auch am Anfang der Wertschöpfungskette. Findet die Rohstoffgewinnung und -verarbeitung unter fairen Bedingungen statt? Wird das Produkt unter umweltfreundlichen Bedingungen hergestellt? Literatur zu den Negativbeispielen ist lange etabliert, wie z.B. der Klassiker „Das Schwarzbuch der Markenfirmen“ (Werner/Weiss 2010). Von der anderen Seite haben auch Möglichkeiten zugenommen, Organisationen hinsichtlich ihrer ethisch-ökologischen Ausrichtung zu bewerten.[7] Auch wenn Nachhaltigkeitsratings und –zertifikate nicht unumstritten sind, bieten sie zumindest eine mögliche Orientierung bei der Ermittlung der Empathie von Organisationen. Wichtig ist dabei die Verbindung von Nachhaltigkeit und Transparenz nach außen. In diesem Zusammenhang ein passendes Zitat des Unternehmens Premium Cola: „Unser Leitsatz lautet: ,Premium will eine faires, ökologisches und sozial tragfähiges Wirtschaftsmodell in hoher Qualität vorleben und verbreiten.’ Große Worte. Viel Spaß beim Check ob wir das erfüllen (…).“ Ein anderer aussagekräftiger Indikator ist meiner Erfahrung nach die von den Stakeholdern – Kunden, Lieferanten etc. – geäußerte Einstellung gegenüber der Organisation. Wird die Organisation als transparent und fair wahrgenommen? Ein passendes Beispiel aus dem Jahre 2008 schilderte mir in diesem Zusammenhang ein langjährig bei Bosch tätiger Berater. Lieferanten des Unternehmens waren während der Finanzkrise so stark betroffen, dass sie vor dem Ruin standen. Statt sich nach anderen Lieferanten umzuschauen, richtete Bosch einen Fonds ein, und tätigte Investitionen, um die Lieferanten wieder auf die Beine zu helfen. Ein anderes Beispiel liefert die oben bereits erwähnte Bank „Sandler O’Neill + Partners“, die direkt von den Anschlägen auf das World Trade Center betroffen war. Ihr Einsatz für ihre Mitarbeiter und den Angehörigen der Verstorbenen und trotz erheblicher finanzieller Risiken, setzte eine hohe Welle der Sympathie und Solidarität frei – nicht nur nach innen, sondern auch nach außen zu unterschiedlichen Stakeholdern – z.B. Medien und Kunden. Dies ermöglichte dem Unternehmen sogar gestärkt aus der Krise hervorzugehen (Freeman et al. 2004).

 

Alle oben aufgeführten Kriterien zusammengenommen, geben Orientierung für die Ermittlung des Empathieprofils einer Organisation. Nicht selten ergibt sich dabei auch ein widersprüchliches Bild. Beispielsweise zählt Apple weltweit zu den attraktivsten Arbeitgebern, was nach innen durchaus auf eine überdurchschnittlich hohe organisationale Empathie und Empathie förderlichen Rahmenbedingungen schließen lässt. Zugleich steht die Organisation nach außen in Kritik, seitdem bekannt ist, dass die Fertigung ihrer Produkte unter ausbeuterischen Arbeitsbedingungen in den chinesischen Zuliefererbetrieben erfolgt.

Bei der Bewertung stellen sich typische Herausforderungen und Kritikpunkte hinsichtlich der Messbarkeit und Gewichtung der Faktoren. Davon abgesehen, ergibt sich folgende zusammenfassende Darstellung. Jedes dieser Punkte umfasst noch weiterführende Sets von Fragen, die oben bereits teilweise gestreift wurden:

 

Ebene 1: Individuelle Empathie

  • Klarheit über eigene Emotionen
  • Zugang zur inneren Mitte
  • Intuition
  • Kognitive Empathie mit anderen
  • Emotionale Empathie mit anderen
  • Konflikt-/Kommunikationskompetenz

Ebene 2: Empathie fördernde Rahmenbedingungen

  • Betriebliche Gesundheitsförderung
  • Maßnahmen zur persönlichen Entwicklung von Empathie: Emotionale Intelligenz, Konfliktkompetenz, Achtsamkeit etc.
  • Maßnahmen zur Etablierung von Empathiemechanismen: Konfliktmanagementsysteme, Wertschätzungsrituale etc.

Ebene 3: Organisationale Empathie

  • Gelebte Werteorientierung
  • Menschenorientierung
  • Transparenz / Vertrauenskultur
  • Führung auf Augenhöhe
  • Nachhaltige Stakeholder-Beziehungen

 

Mehrwert und Herausforderungen der empathischen Organisation

Der wirtschaftliche Mehrwert von individueller Empathie ist vielfältig belegt. Als Universalkompetenz führt sie höherer Konflikt- und Kommunikationskompetenz und reduziert damit soziale Kosten. Empathie führt auch zu höherer interkultureller und Teamkompetenz und fördert damit ein angenehmeres Betriebsklima und damit psychisches Wohlbefinden (Fathi 2014).

Doch welchen Mehrwert hat die empathische Organisation? Kann es sich eine Organisation überhaupt leisten empathisch zu sein, angesichts eines sich zunehmend verschärfenden globalen Wettbewerbs und immer besserer Preisvergleichsmöglichkeiten?

Diese Fragen verlangen eine differenzierte Antwort. Einerseits wird die empathische Organisation seit der Jahrtausendwende durchaus von immer mehr Organisationen gelebt. Noch nie zuvor haben die miteinander verknüpften Themen wie Selbstverantwortung, Vertrauen, kollektive Führung, kollektive Intelligenz, Wertschätzung, intrinsische Motivation eine höhere Bedeutung gehabt. Andererseits sind die ökonomischen Rahmenbedingungen härter, durchaus psychopathischer, geworden. Dies zeigt sich alleine schon in einer abnehmenden Halbwertszeit von Organisationen (Probst/Raisch 2004). Außerdem herrschen noch wenige Erfahrungswerte über die empathische Organisation vor. Selbst dieser Beitrag hier kann nur als eine erste Annäherung zu einem noch wenig erschlossenen Phänomen gewertet werden.

Was spricht also für die empathische Organisation? Wo ergeben sich besondere Chancen? Zweifellos bereitet Empathie die Organisation nach innen und außen auf die neuen Anforderungen unserer Informationsgesellschaft vor.

Empathie bereitet auf innere Anforderungen vor: Wichtige Themen sind einerseits der aus der demographischen Entwicklung resultierende Fachkräftemangel und andererseits die Diskussion um die nachrückenden Mitarbeitergenerationen „Generation Y“ bzw. (sprich: den nach 1980 Geborenen) und der „Generation Z“ (sprich: den nach 2000 Geborenen). Beide Generationen werden in absehbarer Zeit einen Großteil der Belegschaft in deutschen Organisationen stellen. Sie hinterfragen die traditionelle Führungs- und die Organisationskultur, wie sie seit jeher praktiziert wird, und verlangen eine empathischere Führungs- und Organisationskultur. Diese Kultur ist maßgeblich von „Offenheit, Dialog, Informationsteilung und Feedback“ geprägt – also Kriterien, die auch typisch für das soziale Netzwerk sind, in denen diese Generationen Zuhause sind (Hurrelmann/Albrecht 2014). Da sich der „Wettbewerb um die Talente“ verschärft, machen sich immer mehr Unternehmensführungen, Gedanken über Strategien der Fachkräftesicherung (BMAS 2013). Ein Schlüssel ist hierzu eine empathischere Organisationskultur (employer branding) und wesentliche Aspekte sind Wertschätzung und vor allem Sinnorientierung. „Die Frage nach dem Auftrag, nach der Mission ist womöglich noch wichtiger geworden, seit unsere Welt immer unruhiger wird und sich immer mehr aufzulösen scheint. Egal, wie sehr die Welt sich verändert, die Menschen haben immer noch das elementare Bedürfnis, ein Teil von etwas zu sein, auf das sie stolz sein können (…) ihrem Leben und ihrer Arbeit Sinn (zu) geben. Sie haben ein grundlegendes Bedürfnis danach, mit anderen Menschen in Verbindung zu treten und mit ihnen das gemeinsame Band von Überzeugungen und Sehnsüchten zu teilen.“ (Collins zitiert in Drucker 2009: 51) Zusammengefasst: Vor dem Hintergrund eines immer höheren Bedarfs nach Sinnstiftung, Mitarbeiterzufriedenheit und Fachkräftesicherung trägt organisationale Empathie zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.

Empathie bereitet auf äußere Anforderungen vor: Durch die Ausweitung des Dienstleistungssektors und durch den digitalen Wandel werden die bereits von Peter Drucker betonten Fragen „Wer ist eigentlich unser Kunde?“ und „Worauf legt unser Kunde überhaupt Wert?“ immer relevanter. In Druckers bereits erwähnten Buch betont Philip Kotler: „Im Internet-Zeitalter, in dem die Kunden so viel mehr Informationen haben und täglich ihre Meinungen untereinander austauschen, werden die Unternehmen sich allmählich der Tatsache bewusst, dass sie einen neuen Chef haben: den Kunden (Kotler zitiert in Drucker 2009: 67).“ War die alte Denkart noch von der Annahme geprägt, dass Organisationen sich nur darauf konzentrieren müssten, dass die Kunden von ihnen erfahren und dann ihre Produkte wählen würden, hat sich inzwischen ein Trendwechsel vollzogen: Heute gilt es für Organisationen ihre Kunden zu wählen. Denn „das Geschäft besteht nicht darin, oberflächlich jeden zufriedenzustellen“, wie Kotler aussagt, sondern die „Zielkunden voll und ganz zufriedenzustellen (ebd.: 68).“ Dies setzt nicht nur eine klar definiertes und gelebtes Selbst-Bewusstsein voraus, sondern auch ein tieferes Verständnis über die Bedürfnisse, Auffassungen, Vorlieben und Wertvorstellungen der Kunden und des Kaufprozesses an sich. Dieses Verständnis geht jedoch weit über die simple Erfassung von Kundendaten hinaus. Vielmehr geht es darum, dass die Kunden selbst mit der Organisation eine zufriedenstellende Erfahrung machen. Hierzu zitiert Kotler ein altes chinesisches Sprichwort: „Eröffne niemals ein Geschäft, wenn Du nicht lächeln kannst (ebd.: 70).“ Meine Schlussfolgerung: All dies erfordert natürlich Empathie, und zwar nicht nur von einzelnen Experten im Marketing, Vertrieb und Verkauf, sondern auch in der Gesamtorganisation, hinsichtlich der nach innen und außen authentisch definierten und gelebten Mission.

Trotz dieses vielfachen Mehrwerts stellen sich dem Leitkonzept der empathischen Organisation mehrere Herausforderungen.

Dies betrifft erstens die Entwicklung von organisationaler Empathie. Der oben skizzierte Kriterienkatalog deutet bereits an, dass organisationale Empathie von vielfältigen und vor allem „weichen“ Bedingungen abhängig ist: intrinsische Motivation, Identifikation, Wertschätzung, Vertrauen etc. All diese Faktoren sind schwer messbar und bedingen sich gegenseitig. Daher dürfte es z.B. nicht ausreichend sein, alleine ein kollektives Steuerungsmodell – wie z.B. demokratische Entscheidungsfindung – zu implementieren, um zu einer höheren Empathie der Gesamtorganisation zu gelangen. Wenn also organisationale Empathie von mehreren, sich wechselseitig beeinflussenden Faktoren abhängig ist, wo fängt man an? Überhaupt stellt sich die Frage, wie sich organisationale Empathie konkret entwickeln lässt, zumal sich kulturelle Faktoren wie z.B. Vertrauens- und Wertschätzungskultur, Betriebsklima, positive Menschenbilder etc. nicht direkt beeinflussen lassen (Schein 1985). Hierzu existieren noch relativ wenige Erfahrungswerte und diese Frage wird noch Gegenstand weiterführender Publikationen werden.

Zweitens ist organisationale Empathie nicht nur mit vielen Voraussetzungen verbunden, sondern kann auch mit kurzfristigen Risiken und mit Ungewissheit einhergehen. Der Grund ist, dass empathische Organisationen nicht auf kurzfristige Profitinteressen, sondern auf langfristigen Erfolg abzielen. Konkret wird dies in den oben dargestellten Fällen von Bosch (Finanzkrise) und Sandler O’Neill + Partner (9/11) deutlich: Die meisten Organisationen haben und hätten an ihrer Stelle zugunsten kurzfristiger finanzieller Sicherheit entschieden. Und dies ist durchaus nachvollziehbar. Die wesentliche Herausforderung also besteht darin, dass organisationale Empathie ihr Handeln nach innen und außen eben nicht der Profitmaximierung unterordnet – was durchaus auch ein vitales Interesse zur Überlebenssicherung sein kann –, sondern einer kulturellen und spirituellen Wertmaximierung, die sich eher indirekt auf die langfristige Profitentwicklung auswirkt. Dies ist jedoch mit hoher Ungewissheit verbunden, auf die sich nur wenige Organisationen einlassen wollen. Die Etablierung und Aufrechterhaltung von organisationaler Empathie erfordert einen langen Atem. Sie erfordert ständige Reflexions- und Abstimmungsprozesse nach innen und außen, z.B. hinsichtlich der eigenen Missionsziele, der Bedürfnisse der eigenen Mitarbeiter oder der Stakeholder – und zwar auf Augenhöhe.

Kritische Fragen und Ausblick

Insgesamt erweist sich die „empathische Organisation“ als ein komplexes, noch unklar definiertes Themenfeld, das sich auf unterschiedliche Kontexte erstreckt. In diesem Artikel wurde herausgestellt, dass es zumindest sinnvoll ist, zwischen „individueller Empathie“ (alleine zu diesem Begriff gibt es mehrere Assoziationen), „Empathie fördernden Rahmenbedingungen“ und „organisationaler Empathie“ zu unterscheiden. Insbesondere der letztere Kontext ist aktuell noch gar nicht erschlossen. Der hier skizzierte und von uns in der Akademie für Empathie auch in der Praxis verwendete Kriterienkatalog liefert eine mögliche Orientierung. Natürlich stellen sich aber mit diesem Katalog die typischen Herausforderungen und kritischen Einwände über die Messbarkeit und Gewichtung von weichen Faktoren, wie z.B. Vertrauenskultur, Kundenorientierung etc. Wie definiert sich z.B. das Empathieprofil einer Organisation, die in einigen Punkten sehr hohe und in anderen sehr niedrige Werte aufweist? Lassen sich Organisationen überhaupt anhand von Modewörtern wie „Empathie“, „Resilienz“, „Neuro“- etc. sinnvoll voneinander differenzieren? Reicht es nicht einfach vom „guten Management“ zu sprechen, ohne sich in wandelnde Buzz Word-Hypes zu verlieren?

Alles kritische Fragen, die ihre Berechtigung haben und im Rahmen der weiterführenden Diskussion zu klären sind. Im Rahmen eines kritischen Ausblicks kann im Folgenden nur teilweise hierauf eingegangen werden. Der Begriff „Empathie“ ist komplex und wurde und wird auch von uns in der Akademie für Empathe bewusst so verwendet. Dies kann man durchaus kritisch sehen, weil der Empathiebegriff damit Gefahr laufen könnte zu verwässern und abzunutzen. Wir kennen dies bereits vom Nachhaltigkeitsbegriff und zunehmend auch vom Resilienzbegriff. Wir gehen aber bewusst von einem weitgefassten, man könnte sagen, „integralen“ Empathiebegriff aus, weil er die Chance bietet, die wesentlichen und einander bedingenden Managementthemen unserer Zeit in einem Gesamtkontext zu diskutieren. Hierzu gehören z.B. Selbstverantwortung, Wertschätzung, Augenhöhe und Vertrauen. Alles Themen, die heute im Diskurs um die Zukunft von Führung und der Gestaltung der Arbeitsorganisation, der eigenen Weiterentwicklung und dem Treffen von Entscheidungen mehr denn je diskutiert werden.

Ist der Begriff einer „empathischen Organisation“ wissenschaftlich sinnvoll? Vielleicht, zumindest wird dies der weiterführende Diskurs zeigen. Ist die Auseinandersetzung mit der empathischen Organisation für die Praxis der Personal- und Organisationsentwicklung sinnvoll? Wir sind davon überzeugt. Denn fest steht, dass Empathie auf vielfältige innere und äußere Anforderungen an die Organisation des 21. Jahrhunderts vorbereitet. Vor diesem Hintergrund versteht sich das Konzept der „empathischen Organisation“ als Spiegel und integrierendes Konzept einer aktuell stattfindenden, wertebasierten Diskussion. Dabei sei – wie am abschließenden Fallbeispiel dargestellt – noch nicht gesagt, dass die empathische Organisation immer per se gleichbedeutend mit der „besseren Organisation“ sein muss. Das Konzept der empathischen Organisation liefert aber wesentliche Orientierungspunkte für eine Führungs- und Organisationskultur, die auf die gegenwärtigen Anforderungen und Diskurse (Stichworte sind unter anderem adaptive Führung, Mitarbeitermotivation, Diversity, Wissensmanagement, dem Wertewandel der Genrationen Y und Z, kollektive Intelligenz) zugeschnitten sind.

In Ermangelung an Erfahrungswerten stellen sich in operativer Hinsicht weiterführende Fragen an die empathische Organisation, unter anderem: Wie gehen Organisationen mit Mitarbeitern um, denen empathische Augenhöhe nicht wichtig ist und denen Klarheit durch Hierarchie und direktive Führung lieber sind? Wie lässt sich empathische Kultur etablieren? Wo stößt organisationale Empathie an ihre Grenzen? Wo könnte ein Zuviel an Empathie womöglich sogar hinderlich sein?

Insgesamt bleibt die weitere Entwicklung des Konzepts der „empathischen Organisation“ unklar, da sich derzeit gegenläufige Trends abzeichnen, insbesondere im Zusammenhang mit dem Treiber „Digitalisierung“. Einerseits hat der digitale Wandel durchaus empathiehemmende Effekte, wie oben bereits am Beispiel der Studie von Sara Konrath dargestellt wurde: der digitale Wandel führt zu fortschreitender Überreizung, Stress und Ökonomisierung aller Lebensbereiche durch Big Data-Anwendungen. Andererseits trägt der digitale Wandel maßgeblich zu einer Steigerung des allgemeinen Empathiebewusstseins bei: Organisationen sind zunehmend angehalten, den steigenden ethischen Ansprüchen ihrer Mitarbeiter und Stakeholder Rechnung zu tragen. Was ist der wirkmächtigere Faktor: Der Systemdruck der nachrückenden Manager- und Mitarbeitergeneration sowie der Stakeholder? Oder empathiehemmende Stressfaktoren und zunehmende Ökonomisierung? Hierauf wird noch in einer weiterführenden Publikation näher einzugehen sein.          

Zuletzt bleibt festzuhalten, dass Empathie zwar maßgeblich mit Organisationserfolg zusammenhängt, aber für sich genommen noch kein Garant für Erfolg sein muss. Ein faszinierendes Beispiel stellt die Firma Oktoberdruck dar – eine Firma, die im Lichte der oben dargestellten Kriterien überdurchschnittlich hohe Empathiewerte aufweist. Am abschließend skizzierten Portrait zeigen sich zusammenfassend und ausblickend die vielfältigen Potenziale und Herausforderungen der empathischen Organisation sowie noch ungelöste Fragen für die weiterführende Diskussion.

 

Fallbeispiel: Oktoberdruck 

Oktoberdruck wurde im Jahr 1973 von trotzkistischen Studenten als selbstverwalteter Betrieb gegründet. Die Firma ist in hohem Maße wertebasiert. „Umwelt – Freundlich – Drucken“ lautet die Devise. Nach innen wird Wert auf ein partizipatives Arbeitsumfeld gelegt. Eine wesentliche Voraussetzung ist höchste Transparenz nach innen und nach außen. Nach außen legt die Organisation höchsten Wert auf eine ökologisch unbedenklichere Produktion. Zusammenfassen ließe sich der Betriebs-Ethos: „Qualität statt Quantität“. Die wesentliche Motivation aller Mitarbeiter speist sich nicht auf finanzielle Anreize, sondern auf eine starke Identifikation mit den Unternehmenswerten, persönliche Gestaltungsfreiheit in den Arbeitsprozessen, vollständige Mitbestimmung und entsprechende Mitverantwortung für das Unternehmen sowie starke persönliche Bindungen. Selbst der gewählte Vorstand zahlt sich den gleichen Stundenlohn aus wie allen anderen Mitarbeitern.

Alle unternehmensrelevanten Entscheidungen, z.B. über neue Investitionen, werden basisdemokratisch nach dem Mehrheitsprinzip getroffen. Die Versammlungen sind offen für alle Mitarbeiter und können freiwillig von ihnen besucht werden. In der Regel halten sich etwa 1/3 aller insgesamt 15 Mitarbeiter von den Versammlungen fern. Dies könne von den engagierteren Mitarbeitern mitgetragen werden. Hier zeigt sich, so die Geschäftsführerin, Fuchs-Buschbek, eine wesentliche Herausforderung liege im „ständigen Üben“ und konsequenten „Vorleben“ der Prozesse. Sie betont, dass Oktoberdruck für „normale Arbeiter nicht gemacht“ sei. „Wer bei Oktoberdruck arbeitet, trägt Verantwortung und auch Selbstverantwortung“, betont Fuchs-Buschbeck. Das Unternehmen zeichnet sich durch eine hohe kollektive Selbstreflexionsfähigkeit und verfolgt einen Anspruch der kontinuierlichen Selbstverbesserung. Dies bedeute aber auch einen wesentlichen Zusatzaufwand. So unterzog sich die Firma aufwendigen ökologischen Zertifizierungsverfahren, um höchsten ökologischen Kriterien und damit ihrem Wertanspruch gerecht zu werden. Ein anderes Beispiel ist die aufwendige Entwicklung eines „integrierten Managementhandbuchs“ für alle Mitarbeiter, um sämtliche Abläufe und Prozesse im Unternehmen allen transparent zu machen. Letztlich, so betont Fuchs-Buschbeck, stehe und falle die Firma aber mit den Personen – sowohl ihrer Entwicklung als auch ihrem uneigennützigen Commitment.

Die Firma bewegt sich mit Höhen und Tiefen in einem Marktumfeld, das angesichts von Online-Druckereien und Dumping-Preisen, stark umkämpft wird. Der billigste Anbieter produziert zu 30% billiger. Oktoberdruck kennt seine Hauptkunden genau – doch ist dieses Kundensegment nicht besonders groß oder überdurchschnittlich konsumfreudig. Oktoberdruck hat bereits einige heftige Krisen hinter sich gebracht, bis hin zu Personalverlusten. Diese Personalverluste verlaufen nach Fuchs-Buschbeck, nicht selten sogar freiwillig und im Guten, zum Wohle der Firma. Meist gehen aber die jüngeren und besonders leistungsfähigen Mitarbeiter, aus Solidarität, weil sie höhere Chancen haben, anderweitig unterzukommen. Selbst sie als Geschäftsführerin erwägt aktuell, sollte Oktoberdruck mit dem Konkurrenzdruck nicht fertig werden, freiwillig zum Wohle der Firma als Geschäftsführerin zurückzutreten und sich pro bono auf der Ebene des Aufsichtsrats für die Firma zu engagieren. Die Zukunft der Firma ist ungewiss, zumal sich auf der anderen Seite auch wieder (so der letzte Stand im Januar 2015) wieder zwei Neueinstellungen ankündigen. Insgesamt resümiert Fuchs-Buschbeck, dass Oktoberdruck ein „Konstrukt ist, das eigentlich nicht funktionieren sollte – und doch funktioniert es.“ Trotz des Lobs aus vielen Richtungen ist die Organisation gezwungen, sich angesichts des harten Wettbewerbsimmer wieder existentielle Fragen zu stellen: Ist eine solche Unternehmenspraxis zukunftsfähig?

 

Quellen

 

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Wehrle, M. (2011): Ich arbeite in einem Irrenhaus. Vom ganz normalen Büroalltag. Berlin

 

 

 

Fußnoten

[1] Aus pragmatischen Gründen verwende ich im Folgenden die Begriffe Trainer, Klient, Mitarbeiter etc. geschlechtsneutral. Ich bitte um Verständnis.

[2] Allein in Deutschland leiden ca. 30 % der Bevölkerung „innerhalb eines Jahres an einer diagnostizierbaren psychischen Störung. Am häufigsten sind Depressionen, Angststörungen, psychosomatische Erkrankungen und Suchterkrankungen. Der Anteil psychischer Erkrankungen an der Arbeitsunfähigkeit nimmt seit 1980 kontinuierlich zu und beträgt inzwischen 15 – 20 %.“ (Galuska et al. 2004).

[3] Typische Buchtitel sind: „Ich arbeite in einem Irrenhaus. Vom ganz normalen Büroalltag (Berlin 2011)“, und (mit Dirk Meissner 2012): Ich arbeite immer noch in einem Irrenhaus. Neue Geschichten aus dem Büroalltag“ sowie „Bin ich hier der Depp? Wie Sie dem Arbeitswahn nicht länger zur Verfügung stehen. (München 2013)”

[4] Einzusehen im Film „Auf Augenhöhe“ (2015). http://augenhoehe-film.de/

[5] Ein typisches Modell der Entscheidungsfindung ist in diesem Zusammenhang z.B. der konsultative Einzelentscheid: Hier kann und darf jeder eine Initiative ergreifen und selbst Entscheidungen treffen, wenn er alle relevanten Personen, die direkt von der Initiative betroffen sind und entsprechende Kompetenz zum Thema haben informiert und es keine sachlichen Einwände gibt. D.h. es gelten nur Einwände, die plausibel darlegen, dass durch die Initiative Unternehmensziele Schaden nehmen. Sind diese Einwände ausgeräumt, wird die Initiative in eigener Verantwortung umgesetzt. Im Ergebnis kann z.B. bei FAVI ein „einfacher“ Maschinenführer neue Maschinen imsechsstelligen Eurobereich bestellen (näher hierzu unter Hamel 2012).

[6] Mit „Big Data“ werden große Mengen an Daten bezeichnet, die z.B. aus Bereichen wie Internet und Mobilfunk etc. und aus Quellen wie intelligenten Agenten, sozialen Medien, Kredit- und Kundenkarten, Überwachungskameras, Flug- und Fahrzeugen etc. stammen und die mit speziellen Lösungen gespeichert, verarbeitet und ausgewertet werden.

[7] Unter ihnen stechen der 1999 entstandene „Dow Jones Sustainability Index“ (DJSI) sowie der bereits 1997 unter der Federführung des Ökonomen Gerhard Scherhorn und des Theologen Jürgen Hoffmann entstandene Frankfurt-Hohenheimer Leitfaden hervor. Letzterer bildet die Bewertungsgrundlage der oekom Research AG, einer der weltweit führenden (und Europas führende) Rating-Agenturen im nachhaltigen Anlagesegment zur Bewertung von Unternehmen, supranationalen Einrichtungen und teilweise auch Ländern, mit Sitz in München. Insgesamt gibt es aber keinen weltweit geteilten Kriterienkatalog zur Bewertung von Nachhaltigkeit.