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Die Besten sind nicht die Richtigen

Sek EmpathieAkademie

Gemischt siegt über homogen: Die psychologische Forschung hat klare Hinweise darauf, dass erfolgreiche Teams aus Frauen und Männern bestehen sollten.

Frauen erhöhen die kollektive Intelligenz einer Gruppe. Das ist der Stand der Forschung. Je mehr Frauen sich in einem Team befinden, desto besser also. Allerdings gibt es ein paar wesentliche Einschränkungen: Besteht eine Gruppe ausschließlich aus Frauen, verhalten sich diese weniger kooperativ, man könnte auch sagen, die Wahrscheinlichkeit, dass sie einander anzicken, steigt. Integriert man nur einen einzigen Mann in die Gruppe, ändert sich das Verhalten schlagartig, und die Frauen agieren wieder stereotyper, also einfühlsamer, freundlicher, ergebnisorientierter, als hätte jemand einen Schalter in ihrem Gehirn umgelegt. Kontraproduktiv für die Intelligenz einer Gruppe können außerdem besonders gut aussehende Frauen sein. Anders formuliert: Sobald das Gesicht der einen deutlich schöner ist als das der anderen, beflügelt das die Konkurrenz untereinander. „Die Forschung zeigt, dass Attraktivität Frauen zum Wetteifern verleitet“, sagt Anita Woolley von der Carnegie-Mellon-Universität in Pittsburgh. „Das kann die kollektive Intelligenz einer Gruppe vermindern.“

Gemeinsam mit Thomas Malone von der MIT Sloan School of Management in Cambridge (Mass.) veröffentlichte Anita Woolley Ende vergangenen Jahres im Magazin „Science“ eine aufsehenerregende Studie über die kollektive Intelligenz von Arbeitsgruppen. Die Probanden im Alter von achtzehn bis sechzig mussten standardisierte Intelligenztests absolvieren und wurden danach per Zufallsprinzip in Gruppen aufgeteilt, die sich in Brainstorming, Entscheidungsfindung sowie der Lösung eines komplexen Problems üben sollten. Am Ende wurden je nach Leistung Punkte für die jeweilige kollektive Intelligenz vergeben. Das Ergebnis: Ein hoher Frauenanteil erhöht die Intelligenz einer Gruppe signifikant. Gemischte Gruppen schneiden deutlich besser ab als reine Frauen- oder Männerteams.

Die Leistung des Einzelnen steht im Vordergrund

Und: Es gibt nur einen schwachen Zusammenhang zwischen individueller und Gruppenintelligenz. Der Anteil der Frauen ist auch hier ausschlaggebend. Die Intelligenz einer Gruppe, sagt Woolley, lasse sich viel leichter steigern als die individuelle Intelligenz: Man müsse nur die optimale Gruppenzusammensetzung herausfinden, indem man Teams so lange neu zusammenstelle, bis man das Gefühl habe, die Leistungsfähigkeit lasse sich nicht weiter optimieren. Woolley nennt es „dynamische DNA“. Das heißt, dass viele kluge Menschen mit hohem Intelligenzquotienten eine Gruppe nicht automatisch klüger machen, im Gegenteil. Die ideale Gruppe funktioniert ähnlich wie ein Ameisenstaat, der sich erfolgreich selbst organisiert. Sie ist ein Superorganismus, dessen Organisationsstruktur dazu führt, dass der Einzelne in der Interaktion mit anderen intelligenter handelt, als er es allein tun würde.

Wer sich nun fragt, ob diese Erkenntnis nicht schon uralt ist, muss sich nur vor Augen führen, nach welchen Kriterien im Geschäftsleben eine Arbeitsgruppe zusammengestellt wird. Im Vordergrund steht die Leistung des Einzelnen. Zuerst schaut man auf ihn, dann auf die Gruppe. Man nimmt die Besten. Aber die Besten sind nicht automatisch die Richtigen. In diesem Sinn ist der Gedanke, sich erst auf die Gruppe zu fokussieren und danach auf ihre einzelnen Mitglieder, tatsächlich revolutionär.

Chamäleonhafte Anpassung

Damit wären wir bei den Geschlechterstereotypen angelangt, den Etiketten „weiblich“ und „männlich“ Es besteht kein Zweifel, dass wir Eigenschaften wie einfühlsam, fürsorglich oder kooperativ mit Weiblichkeit assoziieren und aggressiv, machthungrig, analytisch oder dominant dem männlichen Geschlecht zuordnen. Frauen, sagt Anita Woolley, seien eher als Männer bereit, ihren Standpunkt kritisch zu hinterfragen und nachzugeben, wenn sie falschlägen. Ihr Sensorium für Zwischentöne sei stärker ausgeprägt. Die Gestik, die Mimik der anderen Gruppenmitglieder bleibt ihnen nicht unbemerkt und beeinflusst ihr Kommunikationsvorgehen. Das Verbale und Nonverbale sind im Einklang. Frauen haben, so eine beliebte Phrase, „einen anderen Zugang zur Welt“. Das alles seien wichtige Parameter für eine hohe kollektive Intelligenz.

Es wäre naiv zu glauben, hier habe die Biologie ihre Hand im Spiel gehabt. Wir alle sind soziale Wesen - und wahrscheinlich sogar in einem viel größeren Ausmaß, als uns lieb ist. Eingezwängt in ein Erwartungskorsett, passen wir unser Verhalten der jeweiligen Situation, in der wir uns befinden, chamäleonhaft an. Cordelia Fine hat über diese Mechanismen ein hervorragendes Buch geschrieben, „Die Geschlechterlüge“. Darin heißt es: „Die Art, wie eine Person auf die Welt zugeht, hängt davon ab, welche soziale Identität sie mitbringt oder welche sozialen Erwartungen jeweils formuliert werden. Das Gehirn eines Mädchens prägt weniger einen weiblichen als vielmehr einen flexiblen, kontextabhängigen Zugang zur Welt.“

Gemeinsam ein optimales Ergebnis erzielen

Fine zitiert eine Studie, in der die Wissenschaftler Nancy Eisenberg und Randy Lennon feststellten, „dass der Vorsprung der Frauen bezüglich Empathie in dem Maße schrumpft, wie die Offensichtlichkeit zurückgeht, dass das, was getestet werden soll, etwas mit Empathie zu tun hat“. Frauen und Männer unterschieden sich weniger hinsichtlich ihrer faktischen Empathiefähigkeit, sondern mehr darin, wie empathisch sie anderen gegenüber (und möglicherweise auch sich selbst gegenüber) erscheinen wollen. Ihr Ruf eilt ihnen voraus. Deshalb lässt sich das Verhalten des Einzelnen ja auch durch eine geschickte Gruppenzusammensetzung so gut steuern. Die Frage lautet also nicht: Sind Frauen die moralischeren Menschen? oder: Können Frauen besser mit Geld umgehen als Männer? Sie lautet: Wie viele Frauen und Männer benötige ich in einem Team, damit diese gemeinsam ein optimales Ergebnis erzielen?

Christian Böhmer arbeitet als Sektionschef bei der Deutschen Flugsicherung in Langen. Er ist für die Sicherheit eines bestimmten Flugraums verantwortlich; außerdem wacht er über den operativen Personaleinsatz von etwa fünfhundert Fluglotsen, unter denen ein Drittel Frauen sind. Ihre Arbeit findet auf engem Raum statt und erfordert ein Höchstmaß an Konzentration, weil bereits der kleinste Fehler Menschenleben kosten kann. Die Teams bestehen jeweils aus fünfundzwanzig bis sechzig Lotsen, je nachdem, wie stark der Luftraum durchflogen wird, für den sie zuständig sind.

Vorurteile enttarnen

In manchen Teams, sagt Böhmer, liege der Frauenanteil bei zehn Prozent, in anderen bei fünfundvierzig; bisweilen bestünden Teams auch ausschließlich aus Männern. Da Flugsicherung ein Vierundzwanzig-Stunden-Betrieb sei und immer irgendwo eine Personallücke auftauche, die geschlossen werden müsse, sei es planerisch schlicht unmöglich, bei der Teamzusammenstellung auf das Geschlechterverhältnis zu achten. Wozu auch? Jeder Einzelne habe ein anspruchsvolles Auswahlverfahren durchlaufen und sich für den Job qualifiziert. Reine Männerteams würden genauso gut „performen“ wie gemischte Teams oder Frauenteams. Für Christian Böhmer besteht in dieser Hinsicht zwischen Männern und Frauen kein Unterschied.

Karen Morley ist anderer Meinung. Ginge es nach ihr, läge der Frauenanteil innerhalb der Teams, die den Verkehr im Luftraum koordinieren, bei mindestens dreißig Prozent. „Ideal“, sagt sie, „sind vierzig.“ Karen Morley ist Mitbegründerin von „Gender Worx“, einem Beratungsunternehmen mit Sitz in Australien, dessen Ziel es ist, das vor sich hin schlummernde Frauenpotential in den unterschiedlichsten Organisationen zum Leben zu erwecken, hauptsächlich im Finanzsektor. Im Geschäftsleben nennt man das Profitsteigerung. Karen Morley sagt: „Die Dominanz der Männer, die sich meist am wohlsten in der Rolle des Alphatiers fühlen, verhindert sehr oft den Erfolg einer Gruppe.“ Die Frauen zögen sich reflexartig zurück, verfielen in Schweigen, distanzierten sich. Fühlten sie sich hingegen willkommen, blühten sie regelrecht auf. „Creating value from difference“, sagt Morley in typischer Beratersprache - einen Wert erzeugen, indem man die Unterschiede in Vorteile verwandelt.

Jeder, den Karen Morley berät, muss zuallererst einen „impliziten Assoziationstest“ zum Thema „Geschlecht und Karriere“ absolvieren, der die Unterschiede zwischen Bewusstem und Unbewusstem offenlegen und damit Vorurteile enttarnen soll, von denen wir oft selbst nicht wussten, wie fest sie in unseren Köpfen sitzen. Nicht selten, sagt Morley, seien ihre Probanden erstaunt über das Ergebnis der Testauswertung. Übrigens kann jeder diesen Harvard-Test im Internet abrufen. Über das Ergebnis sollte man sich dabei, wie gesagt, nicht wundern.

Quelle: Mühl, Melanie, 23.08.2012, F.A.Z.