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Empathie und Dialog sind der Königsweg zu einem gelingenden Leben und beruflichen Erfolg.

Empathie erzeugt die Wertschätzung, Teilnahme und Zustimmung, die Sie zur Verwirklichung Ihrer Ideen und zur Klärung von Meinungsverschiedenheiten brauchen - ganz gleich ob es um persönliches Verhalten, berufliche Vorhaben oder gesellschaftliches Engagement geht - meist hängt ja alles mit allem zusammen.

Dialog verstehen wir als die Kunst des gemeinsamen Denkens. Dialog heißt Verständigung zu erreichen und zuvor verborgene Potenziale zur Quelle persönlicher Zufriedenheit, guter Beziehungen, gesellschaftlicher Anerkennung und beruflichen Erfolgs zu machen.

Die Akademie für Empathie ist eine Sinn- und Arbeitsgemeinschaft von Wissensvermittlern und Beratern aus verschiedenen Fachbereichen mit dem Wertversprechen zwischenmenschliche Verständigung und unternehmerischen Erfolg zu fördern.

Mit Einfühlungsvermögen, guten Ideen und wirksamen Methoden bestärken wir Menschen und Organisationen bestärken, ihren Einfluss, ihr Wissen, ihre Kreativität, ihren Mut und ihre Fähigkeiten zu nutzen, um Wege zu finden, sich und ihre Gemeinschaft voranzubringen und eine intakte und gerechte Welt zu gestalten.

Empathie 3.0 – ein Ausweg aus dem „Empathie-Paradoxon“?

Abstract

"Empathie“ ist heute in aller Munde und daher in der Wirtschaftswelt und darüber hinaus auf dem Vormarsch. Immer mehr Studien weisen nach, dass emphatische Mitarbeiter [1] und vor allem Führungskräfte einen hohen wirtschaftlichen Mehrwert für ihre Betriebe mit sich bringen. Doch obwohl die Forderungen nach mehr Empathie und Empathieförderung immer lauter werden, ist bezüglich der praktischen Umsetzung ein allgemeiner Rückgang von Empathiefähigkeit zu beobachten – das „Empathie-Paradoxon“. Sogar eine zunehmende Dominanz „anti-empathischer“ Werthaltungen lässt sich vor allem im Top Business beobachten. Studien belegen sogar, dass ein enormer Anteil an Führungskräften psychopathisch – sprich: frei von jeglichem Mitgefühl und Reue – einzuordnen ist. Ein wesentlicher Grund für diesen Trend: Der zunehmende Dauerstress der Leistungs- und Konsumgesellschaft, der sich in der steten Zunahme psychischer Erkrankungen, wie z.B. Burn Out, zeigt und hochgradig „empathiehemmend“ wirkt. Der gegenwärtig vorherrschende Empathiebegriff stößt an seine Grenzen. Kann ein neues, im Entstehen begriffenes, Empathieverständnis einen dialektischen Ausweg aus dem Empathie-Paradoxon liefern?

 

Woher kommt der „Empathie“-Hype und wie hat sich dieser Begriff bis heute entwickelt?

„Empathie“ ist heute in aller Munde. In einer zunehmenden Fülle häufen sich Medienberichte mit den Titeln „Die Macht des Mitgefühls“ (Dworschak 2013) oder „Empathie – die unterschätzte Führungskompetenz“ (Jumpertz 2013). Dabei scheint Empathie auf immer mehr Gebieten auf dem Vormarsch zu sein, vor allem im Führungskräftetraining (Jumpertz 2013), im Marketing und Vertrieb (Kotler/Keller 2009), darüber hinaus aber auch in der Pädagogik (Dodson-Lavelle/Tenzin Negi 2013; Cullen 2013), in der Psychotherapie (Lammers 2007), ja selbst im gesellschaftlichen Kontext (Rifkin 2009; Center for Building a Culture of Empathy).

Doch was bedeutet Empathie? Und wie ist es zum gegenwärtigen Empathie-Hype gekommen? Der Empathiebegriff feiert eine erstaunliche Erfolgsgeschichte. Erstmals wurde das Wort vom deutschen Philosophen Rudolf Hermann Lotze im Jahre 1848 verwendet, wobei er sich am altgriechischen Wort „empatheia“ (= Leidenschaft) orientierte (Online Etymology Dictionary). Anderen Quellen zufolge verwendete es der Psychologe Edward Bradford Titchener 1912 erstmals, als er den Sinn des Wortes „Einfühlungsvermögen“ in Werken von Theodor Lipps richtig übersetzen wollte (Gallese 2003). Lipps vertrat die These, dass es einen menschlichen Zwang zu motorischer Nachahmung gebe (Körner 1998) – diese Theorie sollte sich in den 1990er Jahren bestätigen.

Doch bis in die 1970er und 1980er Jahre hinein, war der Empathiebegriff noch relativ unbedeutend, weil bis dato vor allem in der Wirtschaftswelt die Meinung vorherrschte, dass Gefühle dem Verstand zu unterordnen sind. Dies betraf insbesondere die Ansicht über Führungskräfteaufgaben, nach denen emotionale Distanz zu den Mitarbeitern nötig sei, um die „harten“ Entscheidungen treffen zu können, die das Geschäftsleben erfordere (Vogl 2013).

Seit den 1990er Jahren ist ein Umdenken zu beobachten, das den Empathiebegriff bis zur heutigen Verwendung als neues Modewort enorm beflügelt hat. Maßgeblich trug der in diesen Jahren erschienene Bestseller „Emotionale Intelligenz“ (2001) von Daniel Goleman bei, der dem gleichnamigen Begriff und damit auch „Empathie“ zu weltweiter Beachtung verhalf. Entgegen der geläufigen Meinung belegte er, dass nicht die Unterdrückung der eigenen Gefühle, sondern erst eine intelligente Steuerung des eigenen Gefühlslebens zu vernünftigen Entscheidungen und effektiveren Beziehungen führen würde (Goleman 2001). Seine Entdeckungen prägen in der Business-Welt bis heute einen neuen Standard des „Leaderships“ und damit der Forderung nach Führungskräften, die fähig sind Herz und Kopf zu integrieren.

Die 1990er Jahre gingen noch mit einer weiteren Entdeckung einher, die die naturwissenschaftliche Grundlage von Empathie belegten – nämlich durch die Entdeckung der Spiegelneuronen. Bereits Anfang der 1990er Jahre wies der Hirnforscher Giacomo Rizzolatti nach, dass Affen unwillkürlich im Kopf nachspielen, was andere tun.[2] Erst vor wenigen Jahren, um 2010 herum, gelang schließlich der Nachweis, dass auch der Mensch solche Spiegelzellen im Gehirn hat (Ekstrom et al 2010). Spiegelneuronen legen im Grunde nahe, dass es eine intuitive Kopplung von Mensch zu Mensch gibt, die ohne Nachdenken funktioniert. Diese Kopplung scheint maßgeblich, um als Individuum zu lernen[3] und um als Gruppe, im weitesten Sinne als Organisation, überhaupt optimal zu funktionieren.[4]

Die „Entdeckung“ der Spiegelneuronen und vor allem der emotionalen Intelligenz brachte drei Entwicklungen mit sich, die Empathie zu ihrer heutigen Bedeutung verhalf und das Verständnis von Empathie ausweitete.

  • Erstens etablierte sich nun eine Messgröße zur Bewertung der Fähigkeit, die eigenen Emotionen zu erkennen, die eigenen Emotionen zu managen, sich selbst zu motivieren und sich in andere hineinzuversetzen.
  • Dies führte zweitens zu einer Ausweitung des Empathiebegriffs. Hatte man früher Empathie lediglich mit „sich in andere hineinversetzen“ übersetzt,[5] ist heute immer mehr auch von „Selbst-Empathie“ die Rede. Damit beinhaltet Empathie auch die anderen Fähigkeiten und lässt sich damit mit „emotionaler Intelligenz“ weitgehend synonym verwenden.
  • Drittens, und das ist entscheidend, gilt Empathie nicht nur als eine angeborene Eigenschaft, die eine intuitive Verbindung zwischen allen Menschen herstellt, sondern vor allem auch als eine Kompetenz, die sich gezielt trainieren und fördern lässt.

Mit dem Empathiebegriff verbinden sich heute direkt und indirekt eine Vielzahl von Hoffnungen und Forderungen an die neue Führungskraft und die Zukunftssicherung von Organisationen.

 

Worin besteht der Mehrwert von Empathie?

Auf der individuellen Ebene belegt inzwischen eine Vielzahl von Studien den wirtschaftlichen Nutzen empathischer Mitarbeiter und vor allem Führungskräfte.

In seinen Studien stellt Goleman heraus, dass sowohl in der Schule, als auch im Berufsleben der emotionale IQ (Golemans Ausdruck für „EQ“) von größerer Bedeutung für den Erfolg ist, als der akademische IQ. Dies wird vor allem damit begründet, dass Kommunikation zu mehr als 90% nonverbal sei und dass im (Berufs-)Leben vor allem die Fähigkeit zur emotionalen Anpassung, z.B. bei der Bildung von informellen Netzwerken zu den „wichtigen Leuten“,  oder die Fähigkeit sich und andere zu motivieren, wesentlich zum allgemeinen Erfolg beitragen (Goleman 2001: 206ff.).

Darüber hinaus wurde untersucht, dass weniger der IQ, sondern vielmehr die emotionale Intelligenz rund 80 bis 90% der Fähigkeiten ausmacht, die entscheidend für Berufstätigkeiten in gehobenen Positionen, sprich: Führungstätigkeiten, sind (Hasswani). So zeigte sich bei diversen Kompetenzanalysen, die in Organisationen zur Identifizierung von herausragenden Mitarbeitern angestellt werden, dass ihre Fähigkeiten weniger auf ihren IQ, sondern eher auf den EQ zurückgingen. Dabei wurden unter anderem folgende Kompetenzen aufgezählt: „Motivation, Ergebnisse zu erzielen“; „die Fähigkeit, die Initiative zu ergreifen“; „Kooperations- und Teamfähigkeit“ sowie „die Kompetenz, Teams zu führen.“ (Goleman 2002: 56f.)

Weitere Empathiekriterien, wie z.B. Mitgefühl, Vertrauen und Verantwortungsgefühl, sind von besonderer Relevanz, weil sie auf die neuen Anforderungen unserer Informationsgesellschaft vorbereiten (Hasswani). Konkret kommt dies in der aktuellen Diskussion um die „Generation Y“ bzw. „Generation WHY“ (sprich: den nach 1980 Geborenen) und der neuen „Führungskraft 2020“ zum Tragen. Die Generation WHY hinterfragt die Führung, wie sie seit jeher praktiziert wird, und den ihr zugrundeliegenden Leistungsgedanken als Selbstzweck. War die vorangegangene Generation der „Babyboomer“ bzw. der „Generation X“ (sprich: alle nach 1960 Geborenen) der heutigen Führungskräfte noch vom System „Anweisungen geben, kontrollieren, auf Macht und Hierarchie setzen“ geprägt, verlangen die nachrückenden Mitarbeiter der Generation Y immer mehr einen einfühlsameren Führungsstil. Dieser Führungsstil ist maßgeblich von „Offenheit, Dialog, Informationsteilung und Feedback“ geprägt – also Kriterien, die auch typisch für das soziale Netzwerk sind, in denen die Generation Y Zuhause ist (Gloger 2013). Andere Bezeichnungen für die Generation Y sind unter anderem „Facebook“-Generation, „Digital Natives“, „Millenials“ oder eher abwertend „Kuschel-Kohorte“ oder „Generation Weichei“. Doch angesichts der Tatsache, dass diese Generation in etwa 10 Jahren rund 70% der Belegschaft in den deutschen Unternehmen stellen wird, dürften die Führungskräfte von morgen an einem empathischeren Führungsstil, der auf eben jene Ansprüche zugeschnitten ist, wahrscheinlich nicht vorbeikommen (Rose/Fellinger 2013). Zudem nimmt durch die abnehmende Geburtenrate und eine immer bessere medizinische Versorgung der Trend der Überalterung der Gesellschaft zu. Daraus resultiert ein immer größerer Fachkräftemangel, da immer weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter nachrücken. Im sich schon heute verschärfenden „Wettbewerb um die Talente“ sind Unternehmen von heute mehr denn je angehalten, den Bedarf der eigenen Fachkräfte zu sichern (BMAS 2013).

Der empathischen Führung kommt eine nicht zu unterschätzende Bedeutung zu für die Leistungsfähigkeit von Unternehmen, denn: Erstens hängt das emotionale Klima eines Unternehmens stark mit der Leistung der Mitarbeiter zusammen und zweitens wird das Klima selbst maßgeblich vom emotionalen Anführer (im Idealfall die offiziell ernannte Führungskraft) geprägt. Goleman zufolge ist daher die Fähigkeit der Führungskraft, die eigene wie auch die Stimmung der anderen zu steuern, ein wesentlicher Beitrag zum Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Zugleich zeichnet sich eine emotional intelligente bzw. empathische Führungskraft durch die Kunst aus, Forderungen durchzusetzen, im Zweifel auch zu kritisieren, unterstützen und Klarheit und Orientierung zu geben, ohne die Mitarbeiter aus dem Gleichgewicht zu bringen. Nach Golemans Analyse hängt es zu etwa 50 bis 70% vom Chef ab, wie die Mitarbeiter ihre Arbeit empfinden (Goleman 2002: 31-37).

Im weitesten Sinne deutet sich an, dass empathische Führung eine wichtige Eigenschaft für Entscheidungssituationen, die von größter Unsicherheit geprägt sind, ist. Denn ein wesentliches Charakteristikum der emotional intelligenten Führung ist die Fähigkeit, intuitiv zu denken und damit „weiche“, komplexe oder offene Probleme zu lösen, die weit über den Kontext der Menschenführung hinausgehen. Intuition, Lebensweisheit, „Bauchgefühl“ – all dies sind Umschreibungen für eine wichtige, von Haus aus emotionale Entscheidungsgrundlage, angesichts einer Vielzahl komplexer Herausforderungen: So z.B. Problembereiche „höchster Kreativität“, langfristiger Entscheidungen oder auch Situationen mit hoher Ungewissheit, Zeitdruck oder „radikaler Neubeurteilungen“ (Bechtler 1987; Goleman 2002: 67f.). Dies erfährt heute eine besondere Bedeutung, angesichts der aktuellen Diskussion darüber, wie Unternehmen mit zunehmend unvorhersehbaren Ereignissen, wie z.B. Marktumschwüngen, Technologiesprüngen, Wirtschaftskrisen etc., umgehen sollen.

Auch auf der organisationalen Ebene finden sich Hinweise auf einen Mehrwert von Empathie. Unterschiedliche Praxisfelder und Studien belegen, dass die Leistungsfähigkeit von Gruppen (Team Performance) und damit ihre kollektive Intelligenz vor allem in ihrer Fähigkeit besteht, die Beiträge ihrer Mitglieder so optimal wie möglich zu integrieren. Dies ist von zunehmender Relevanz, angesichts des Trends voranschreitender globaler Vernetzung und der Notwendigkeit Arbeitsprozesse über die Grenzen von Kulturen, Disziplinen, Abteilungen unterschiedlicher Wertschöpfungsbereiche hinweg, zu steuern. Konfliktfähigkeit, interkulturelle Kompetenz, disziplinübergreifende Zusammenarbeit, Team Working Skills, sind nur einige Kernbegriffe, die vor diesem Hintergrund zunehmend Einzug halten. All diese und andere Kompetenzen, die von den Mitarbeitern und Führungskräften globaler Unternehmen der Zukunft vorausgesetzt werden, basieren auf Empathie.

Neuere Studien aus der Psychologie, insbesondere zuletzt der Beitrag von Anita Woolleys Forschungsgruppe, belegen, dass empathische Teamkulturen ausschlaggebend für eine optimale Nutzung des „kollektiven Brains“ sind.  Demnach ist die kollektive Intelligenz eines Teams weniger vom Durchschnitt oder der Höhe der individuellen Intelligenz der Gruppenmitglieder abhängig, sondern typisch empathischen Faktoren: Einer hohen durchschnittlichen sozialen Empfindsamkeit der einzelnen Gruppenmitglieder, einem hohen Maß an gleichberechtigter Einbringung in den Gruppendiskussionen und einem hohen Ausmaß an Heterogenität (hier: einem möglichst gleich hohen Frauen- und Männeranteil) in der Gruppe (Woolley 2010). Die Vorstellung von Belegschaften als „schlauem Schwarm“, der mehr kann als seine Teile, verspricht einen Nutzen, von dem die Unternehmen von heute und morgen gerne profitieren wollen. Vor diesem Hintergrund erlebt das Konzept der kollektiven Intelligenz bzw. auch der „Schwarmintelligenz“ seit Jahren einen Boom, der durch die zunehmende Bedeutung von Social Media noch zusätzlich befeuert wird. Doch unabhängig von den konkreten Formen, die kollektive Intelligenz annehmen kann – Enterprise 2.0, Expertennetzwerke, Peer-to-Peer-Beratung, Open Innovation – Empathie bleibt die grundlegende Eigenschaft, um Resonanz zwischen den Menschen herzustellen (Reimann (2013).

Bei aller aktuellen Euphorie über den Mehrwert von Empathie für die Zukunftssicherung, zeichnen sich aktuell auch Gegentrends ab, die auf eine allgemeine Abnahme von Empathie hindeuten oder zumindest verhindern, dass sich das Leitbild der empathischen Führungskraft durchsetzt. Wie kann es sein, dass sich mit dem Empathiebegriff einerseits eine Vielzahl von Hoffnungen und Forderungen an die neue Führungskraft und die Zukunftssicherung von Organisationen verbinden und andererseits so wenig Empathie umgesetzt wird?

 

Das Empathie-Paradoxon oder: Warum Empathie gegenwärtig trotzdem abnimmt

Eine der bekanntesten Studien, die in diesem Zusammenhang herangezogen werden, ist die Untersuchung von Sara Konrath. Sie beobachtete dabei über 14.000 US-Studenten, deren Empathiefähigkeit zwischen 1972 und 2009 stetig gesunken ist. Wie kann dies möglich sein, wo doch die Welt immer mehr zusammengewachsen ist und jeder via soziale Medien in der Lage ist, mit Menschen überall in der Welt in Resonanz zu treten? Diesen Widerspruch nennt die US-amerikanische Psychologin Sara Konrath das Empathie-Paradoxon. Sie diagnostizierte den Trend einer zunehmenden Vernetzung (durch soziale Medien etc.) bei gleichzeitig abnehmenden soziale Bindungen (sprich: Empathie)  (Konrath 2012).

Dieser Begriff scheint das heutige Dilemma, in dem sich das Leitbild des „empathischen Mitarbeiters“ bzw. der „empathischen Führungskraft“ befindet, passend zu umschreiben: Einerseits ist der wirtschaftliche Mehrwert von Empathie durchaus bekannt (wie oben bereits dargestellt) und die allgemeine Forderung nach Empathieförderung in den Unternehmen nimmt immer mehr zu. Andererseits zeichnet sich die tatsächliche Praxis durch gelebte Werte aus, die sich weitgehend als „anti-empathisch“, im extremsten Fall sogar als „psychopathisch“, umschreiben lassen.

Der Vergleich mit dem Psychopathen kommt nicht von ungefähr, da der Psychopath – aufgrund seines ausgeprägten Narzissmus‘ sowie seiner Unfähigkeit, Mitgefühl und Reue zu empfinden – in der Emotionsforschung oft als das genaue Gegenteil des mitfühlenden „Empathen“ herangezogen wird. [6] Daran anknüpfend, sieht der US-Psychologe Kevin Dutton, der mit seinem neuen Buch „Psychopathen – was man von Heiligen, Anwälten und Serienmördern lernen kann“ (2013) über die Beschreibung der Vorzüge von Psychopathie von sich reden macht, sogar den Trend hin zu einer zunehmend „psychopathischen Gesellschaft“. Ihm zufolge sind Eigenschaften wie Kaltblütigkeit, Durchsetzungsstärke, Konzentrationsfähigkeit, Furchtlosigkeit, rasche Auffassungsgabe, Energie oder Charisma, nicht nur Charakterzüge, die den Psychopathen auszeichnen, sondern auch den Erfolgreichen der gegenwärtigen Leistungsgesellschaft. Er bezeichnet diese Menschen als „funktionierende Psychopathen“ (Dutton 2013).

Duttons Behauptungen über die „Erfolgsfaktoren des Psychopathen“ werden gestützt durch unterschiedliche Studien, denen zufolge Berufszweige, die gerade ebendiese Eigenschaften erfordern, einen überdurchschnittlich hohen Anteil an Psychopathen oder psychopathisch veranlagten Menschen (definiert nach den oben aufgezählten Kriterien) aufweisen. Der britischen Studie „Great British Psychopath Survey“ zufolge – die erste ihrer Art, die das Vorkommen psychopathischer Merkmale in der gesamten nationalen Arbeitnehmerschaft bewertet – rangierten CEOs auf Platz 1 in den Berufen mit der höchsten Ausprägung an psychopathischen Merkmalen, gefolgt vom Anwalt (Platz 2), Medienberufe (3), Verkäufer (4), Chirurg (5), Journalist (6), Polizist (7), Geistlier (8), Koch (9) und Beamter (10). Berufe mit einer vergleichsweise geringen Ausprägung an psychopathischen Merkmalen wurden laut Studie angeführt von Pflegeberufen (1), Krankenschwester (2), Therapeut (3), Handwerker (4), Kosmetiker (5) und Mitarbeiter von Wohltätigkeitsorganisationen (6) (Dutton 2013).

Diese und andere Studien bestätigen die allgemeine Feststellung, dass insbesondere Führungskräfte in hohen Positionen in der Regel wenig Mitgefühl und zwischenmenschliche Empathie aufweisen[7] – kein Wunder, dass es „um die Empathie der deutschen Führungskräfte so schlecht steht“ (Jumpertz 2013).

Angesichts des Empathie-Paradoxons, stellen sich folgende Fragen: Warum wird viel über Empathie geredet, aber scheinbar kaum etwas umgesetzt? Wie kommt es, dass gerade im Top Management, das seit den 1990er Jahren zunehmend mit dem Leitbild der „empathischen Führungskraft“ konfrontiert wird, anti-empathische Werte vorherrschen?

Um eine plausible Antwort zu finden, ist es wichtig zu fragen, ob oder inwieweit es Faktoren gibt, die Empathie einschränken und „anti-empathische“ (bzw. psychopathische) Werte fördern. Die Empathieforschung und -praxis belegt: Stress, Hektik und Müdigkeit sowie Gefühle wie Zorn, Wut und Angst können Empathie einschränken und sogar langfristig verschütten. Denn starke, das persönliche Wohlbefinden einschränkende, Emotionen lassen Menschen so sehr um sich selbst kreisen, dass der Blick auf den Anderen dadurch verstellt ist. Zugleich können hinter vielen Gefühlen bewusste oder unbewusste Glaubenssätze, Urteile und Bewertungen stecken. Diese haben grundlegenden Einfluss auf das eigene Selbstbewusstsein sowie auf die Bereitschaft sich in andere hineinzuversetzen. Ein typischer antiempathischer Glaubenssatz, der sich im Management oft anfindet, ist: „Wer in einem Disput Verständnis zeigt, zeigt damit gleich Einverständnis.“ (Jumpertz 2013)

Angesichts der Tatsache, dass der Lebens- und Arbeitsalltag von immer mehr Menschen als „Dauerstress“ empfunden wird, mag der allgemeine Rückgang der Empathiefähigkeit nicht verwundern. Dabei belegen Studien einen steten Anstieg psychologischer Stresserkrankungen[8], wie z.B. Burn Out, vor allem seit dem Globalisierungsschub der 1990er Jahre. Mit anderen Worten: Die zunehmende Vernetzung der Welt hat nicht nur ein höheres Bewusstsein für die Notwendigkeit von Empathie mit sich gebracht, sondern auch zunehmenden Konkurrenz-, Konsum- und Leistungsdruck sowie Abstiegsängste, zunehmende Arbeitsverdichtung und Mobilität. All dies sind empathiehemmende Rahmenbedingungen, die zugleich das Leitbild des „funktionierenden Psychopathen“ begünstigen. Dutton beschreibt damit das Bild eines „mentalen Superhelden“, der frei von Angst, Zweifeln, Schwäche und Stress ist und der ohne Rücksicht auf Verluste „sein Ding durchzieht“ (Dutton 2013).[9]

Es zeigt sich, dass trotz des allgegenwärtigen Empathie-Hypes, das derzeit vorherrschende Leitbild des „empathischen Mitarbeiters“ und der „empathischen Führungskraft“ an seine Grenzen stößt. Handelt es sich bei den immer lauter werdenden Forderungen nach mehr Empathie und Empathieförderung um hohle Phrasen? Ein näherer Blick lässt schließen, dass dem nicht unbedingt so ist. Es deutet sich vielmehr an, dass die gegenwärtigen gesellschaftlichen Bedingungen sowohl empathiefördernd als auch –hemmend sind. Einerseits haben die zunehmende globale Vernetzung durchaus zu einem höheren Bewusstsein für die Notwendigkeit von Empathie geführt, und der wirtschaftliche Mehrwert von Empathie, insbesondere für global operierende Unternehmen, ist durchaus bekannt. Andererseits scheint der gegenwärtig vorherrschende Empathiebegriff noch keine Antwort auf die empathiehemmenden Nebeneffekte der Globalisierung gefunden zu haben. Wie findet sich ein dialektischer Ausweg aus dem Empathie-Paradoxon?

 

Empathie 3.0: eine angemessene Antwort auf die gegenwärtigen Herausforderungen?

Sind wir angehalten mehr vom skrupellosen und von mentaler Härte geprägten Psychopathen zu lernen, um in der harten und kalten Umwelt von heute zu bestehen? Könnte zu viel Empathie womöglich nachteilhaft in der immer stressigeren Arbeits- und Lebenswelt von heute sein?[10] Eine Antwort könnte sein: Es kommt darauf an, was wir unter „Empathie“ verstehen. Heute dominieren mindestens zwei Empathiebegriffe:

Versteht man Empathie lediglich als „emotionales Einfühlungsvermögen“ - wir umschreiben es arbeitshypothetisch mit „Empathie 1.0“ - könnte eine allzu starke Ausprägung dessen im Extremfall die Form von „Hochsensibilität“ bzw. „Überempfindlichkeit“ annehmen. Aus dieser Perspektive könnte Empathie als „Dünnhäutigkeit“, "emotionale Ansteckungsfähigkeit", im weitesten Sinne womöglich sogar „Irrationalität“, verstanden werden und damit in der stressigen Arbeitswelt von heute zum Nachteil gereichen.

Wenn wir uns auf den weiter gefassten Empathiebegriff, der in den 1990er Jahren geprägt wurde, beziehen, wird ersichtlich, dass Empathie im weitesten Sinne auch „Selbstempathie“ und damit die Fähigkeit zur Integration von „Herz und Kopf“ beinhaltet. Dieses Konzept, das wir zur Veranschaulichung in diesem Artikel mit "Empathie 2.0" umschreiben, ist weitgehend identisch mit Daniel Golemans Begriff der "emotionalen Intelligenz". Empathie 2.0 bzw. emotionale Intelligenz liefert den Schlüssel, angemessen an die sich stets verändernden Erfordernisse in der Arbeits- und Lebenswelt, mit sich selbst und mit den Mitmenschen umzugehen. Dies beinhaltet nicht, wie im Alltagsverständnis fälschlicherweise angenommen, eine ausschließlich kooperative Verhaltensweise. Vielmehr bedeutet dies die Fähigkeit, zwischen unterschiedlichen Verhaltensstilen, angepasst an die jeweiligen Erfordernisse der Situation und der beteiligten Personen, zu variieren. In diesem Sinne zeichnet sich z.B. die „empathische Führungskraft“ nicht nur dadurch aus, sich selbst und ihre Mitarbeiter zu verstehen, sondern auch zwischen unterschiedlichen Führungsstilen – z.B. coachend, gefühlsbetont, aber auch befehlend und fordernd – nahtlos zu wechseln und sie effizient zu kombinieren (Goleman 2002; Taylor 2002). Wir können daher schlussfolgern: Empathiefähigkeit und Durchsetzungsfähigkeit stehen daher nicht unbedingt im Widerspruch. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass der Empath nicht unbedingt weniger durchsetzungsfähig sein muss als der funktionierende Psychopath.

Doch kann Empathie eine adäquate Antwort auf den empfundenen Dauerstress der heutigen Leistungs- und Konsumgesellschaft liefern? Empathie 1.0 vermag es eindeutig nicht. Und der Empathiebegriff der 1990er Jahre, sprich: Empathie 2.0, scheint hier ebenfalls an seine Grenzen zu stoßen. Schließlich scheinen die allgegenwärtigen Stressfaktoren die die heutige Lebens- und Arbeitswelt im 21. Jahrhundert prägen, zu verhindern, dass zwischenmenschliche Empathie und Selbstempathie eine praktische Umsetzung finden, die dem allgegenwärtigen Empathie-Hype gerecht wird.

Doch es gibt Bewegung: Seit einigen Jahren lassen sich, gewissermaßen als Reaktion auf den empathiehemmenden Konsum- und Leistungsdruck des Arbeits- und Lebensalltags, immer mehr Diskurse beobachten, die auf die tieferen Ursachen hinter diesem gefühlten Dauerstress eingehen. Mehr denn je stellen sich für immer mehr Menschen, insbesondere von Seiten der Angehörigen der Generation Y, tiefgehende selbstempathische Fragen vom „guten“ und „wahrhaftigen Leben“, wie z.B.: „Was will ich wirklich im Leben?“ „Bin ich glücklich?“ „Welchen Sinn hat mein Leben?“ „Wer bin ich?“ Diese und weitere Fragen spiegeln einen zunehmenden Bedarf nach Sinn, Stressmanagement, Entschleunigung und Leichtigkeit wider. Dies zeigt sich unter anderem auch in der steigenden Verbreitung von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung, Resilienzförderung und Burn Out-Prävention.[11] Eng damit einher geht auch die steigende Nachfrage nach Maßnahmen zur Förderung der eigenen Gelassenheit und Klarheit. In diesem Zusammenhang sind Begriffe wie „Achtsamkeit“ (Stephan/Tamdjidi 2013), „Flow“ bzw. „Leichtigkeit“ (Reimann 2013), „gelassener und weiser Umgang mit belastenden Emotionen“ (Lipkowski 2013) nur einige Schlagworte, die zunehmend auch in der Business-Welt fallen. Ein klassischer Ansatz zur Förderung dieser und weiterer Kompetenzen ist die Meditation in ihren unterschiedlichen Spielarten. Dabei stellen die Meditation und ähnliche Techniken der spirituellen Selbstinnenschau (Introspektion) medizinisch anerkannte wirkungsvolle Wege dar, um das eigene Sichtfeld zu erweitern und um Klarheit über die Ursprünge der eigenen Emotionen und Gedanken zu gewinnen (Kabat-Zinn 1990). Im weitesten Sinne tragen diese Methoden zum Bewusstwerden, Zulassen und Loslassen von subjektiv empfundenem Leid und zur „Ausrichtung zur eigenen Mitte“ bei. [12]

Mit der allmählichen Verbreitung von Meditation und anderen introspektiven Ansätzen lässt sich seit einigen Jahren auch eine zunehmende Verwendung dieser Praktiken in der Empathieförderung beobachten (so z.B. in Singer/Bolz 2013). Dabei deutet sich in Ansätzen ein neues Empathieverständnis an, in welchem Selbstempathie und Fragen der Selbststeuerung auf das Postulat „Erkenne Dich selbst“ zurückgeführt werden, welches sich in allen Weisheitstraditionen wiederfindet: Von dieser Perspektive aus betrachtet, beinhaltet Empathie das genaue Gegenteil von Überempfindlichkeit und Dünnhäutigkeit, nämlich seelische Widerstandsfähigkeit („Resilienz“) und im weitesten Sinne sogar Weisheit. Der Archetyp des besonders stressresistenten Empathen deutet sich im spirituellen Meister an, der sich durch ein hohes Gewahrsein über seine Emotionen und die seiner Mitmenschen auszeichnet und zugleich stets gelassen bleibt (Dutton 2013). Aus dieser Perspektive ließe sich folgern, dass Empathie und Stressresistenz nicht miteinander im Widerspruch stehen. Tatsächlich bestätigen Studien eine große Gemeinsamkeit im sehr effektiven Stress- und Angstmanagement von Psychopathen und spirituellen Meistern. Diese Gemeinsamkeit besteht in einer sehr hohen Achtsamkeit, sprich: in einer starken Ausrichtung des eigenen Bewusstseins auf das „Jetzt“ (Dutton 2013).[13]

Mit anderen Worten: Zwei Jahrzehnte nachdem die „Entdeckung“ der Spiegelneuronen und vor allem der emotionalen Intelligenz das Verständnis von Empathie erweiterte und diesen Begriff einem Kompetenzfeld zuschrieb, das über „Einfühlungsvermögen“ hinausgeht (Empathie 2.0 bzw. emotionale Intelligenz), deutet sich gegenwärtig der Sprung hin zu einem tiefergehenden Empathiekonzept an, das sich erstmals anschickt, die empathiehemmenden Nebenwirkungen der Leistungs- und Konsumgesellschaft zu überwinden. Arbeitshypothetisch ließe sich dieses Konzept mit "Empathie 3.0" umschreiben. Im Gegensatz zu Empathie 2.0 bzw. emotionale Intelligenz geht es nicht mehr nur um die Fähigkeit, die eigenen Gefühle und die Gefühle anderer wahrnehmen und intelligent mit ihnen umgehen zu können. Vielmehr geht es um die Fähigkeit, den Ursprung der eigenen Emotionen und Gedanken achtsam wahrnehmen und sie letztlich loslassen zu können. Dies erfordert  in der Regel die Anwendung introspektiver Techniken (wie z.B. Meditation) und führt zu innerer Zentriertheit und Gelassenheit. Eine typische Einsicht, die sich hieraus ergibt, ist: "Ich habe Emotionen, aber ich bin nicht meine Emotionen". Empathie 3.0 erschließt sich auf einer tiefen Betrachtungsebene der Selbstinnenschau, in der letzlich zwischenmenschliche Empathie und Selbstempathie untrennbar miteinander zusammenfallen. Denn: Der Zustand innerer Zentriertheit führt nicht nur zu einem gelasseneren Umgang mit den eigenen Gedanken und Gefühlen – die sich ihrerseits wechselseitig beeinflussen – sondern auch zu höherem Einfühlungsvermögen.[14] Im Fokus steht also weniger Intelligenz, sondern vielmehr Weisheit. Daher eignet sich auch der Begriff der "emotionalen Weisheit" als Synonym für Empathie 3.0.

Empathie 3.0 wird heute noch sehr vereinzelt diskutiert – sei es in impliziter Form, z.B. durch Führungskräftetrainer des World Forum Business Ethics, wie unter anderem Christoph Glaser (WFBE), oder in expliziter Form, z.B. durch die Trainer der Akademie für Empathie. Ob sich Empathie 3.0 im zukünftigen Diskurs etabliert und die Möglichkeit eines dialektischen Auswegs aus dem Empathie-Widerspruch liefert, ist völlig offen. Das Potenzial von Empathie 3.0 für die Menschen und Organisationen von heute deutet sich darin an, eine praktikable Antwort auf die empathiehemmenden Belastungen der gegenwärtigen Arbeits- und Lebensverhältnisse zu liefern und das, ohne auf den vielfachen strategischen Mehrwert von Empathie (wie oben skizziert) zu verzichten.

Die Etablierung von Empathie 3.0 ist jedoch an eigene Herausforderungen geknüpft, insbesondere an der Frage, wie es gelingt, das eigene innere Gleichgewicht zu managen – und zwar im Rahmen täglicher Selbstpraxis im Berufs- und Lebensalltag. Dass dies gelingen könnte, ist gar nicht so abwegig, wie es auf dem ersten Blick erscheint, wenn man sich vergleichend vor Augen führt, wie in den letzten Jahren das Bewusstsein über die eigene körperliche Gesundheit gestiegen ist. Galt es noch vor zwanzig Jahren als exotisch, regelmäßig ein Fitnessstudio aufzusuchen, stehen heute eine Vielfalt von weit über die körperliche Fitness hinausgehenden Angeboten für eine integrierte Lebenspraxis zur Verfügung. Werden morgendliche Praktiken der seelischen Hygiene (z.B. Meditation und Yoga) irgendwann genauso alltäglich, wie die Körperhygiene (z.B. Zähneputzen, gesunde Ernährung, Fitnesstraining)? An dieser Frage könnte sich die Zukunft von Empathie 3.0 und damit im weitesten Sinne von Empathie und Empathieförderung entscheiden.

Bereits heute lässt sich Empathie zunehmend als eine integrierende Dachkompetenz begreifen, in denen die Antworten unterschiedlicher Disziplinen und Praxisfelder auf die Fragen des Lebens zusammenfallen. Empathie ist somit – wenn wir diesen Begriff sehr weit definieren – eng verknüpft mit Kommunikations- und Bindungsfähigkeit, zugleich aber auch Konflikt- und Führungskompetenz und schließlich seelischer Widerstandsfähigkeit (Resilienz) und vorbeugender Gesundheit (Salutogenese) – um nur einige zu nennen.

Als einer der ersten Anbieter auf dem Feld der Organisations- und Personalentwicklung ist die Beratungs- und Bildungsgemeinschaft „Akademie für Empathie“ diesem hier skizzierten integrierenden Konzept Empathie 3.0 verpflichtet.

 

Referenzen (alle Internetquellen zuletzt eingesehen am 17.02.2014)

 

  • Antonovski, A. (1997): Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Tübingen
  • Art of Living: Homepage. http://www.artofliving.org/de-de
  • BMAS (2013): Homepage. Bundesministerium für Arbeit und Soziales. http://www.bmas.de/DE/Themen/Schwerpunkte/Fachkraeftesicherung/inhalt.html
  • Center for Building a Culture of Empathy: Homepage. http://cultureofempathy.com/
  • Ciaramicoli, Arthur / Ketcham, Katherine (2001): Der Empathie Faktor. München
  • Cullen, Margaret (2013): Unterstützung für Lehrer im Klassenzimmer: Mitgefühlstraining in der Schule. In: Singer, Tania / Bolz, Matthias (2013): Mitgefühl – In Alltag und Forschung. Max Planck Society. München: 39-51 http://www.compassion-training.org/
  • Dhamma Dvāra: Homepage. http://www.dvara.dhamma.org/index.php?L=1
  • Dodson-Lavelle, Brooke / Tenzin Negi, Geshe Lobsang (2013): Unsere Kinder unterrichten: Wohlwollen und Mitgefühl in Grundschulen und Pflegeverhältnissen. In: Singer, Tania / Bolz, Matthias (2013): Mitgefühl – In Alltag und Forschung. Max Planck Society. München: 55-66 http://www.compassion-training.org/
  • Dutton, Kevin (2013): Psychopathen – was man von Heiligen, Anwälten und Serienmördern lernen kann. München
  • Dworschak, Manfred (2013): Die Macht des Mitgefühls. In: Der Spiegel 29/2013: 119-121
  • Dwoskin, Hale (2012): Die Sedona-Methode: Wie Sie sich von emotionalem Ballast befreien und Ihre Wünsche verwirklichen. 5 einfache Schritte. VaK-Verlag
  • Ekman, Paul (2007): Gefühle lesen. München
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Fußnoten

[1] Aus vereinfachungstechnischen Gründen verwende ich die männliche Anrede und verstehe sie stets, wenn nicht anders angegeben in neutraler Hinsicht.

[2] Wenn ein Affe zusieht, wie ein Versuchsleiter nach etwas greift, feuert im Gehirn des Affen eine Zelle, die normalerweise dann aktiv ist, wenn er selbst die Hand ausstreckt. Indem er das Verhalten des Versuchsleiters in seinem Kopf spiegelt, versetzt er sich gleichsam in seine Position.

[3] So weisen die neueren Studien über Spiegelneurone nach, dass sogar Säuglinge im frühesten Stadium Empathie aufweisen, indem sie mit ihrer Mutter subtil in Resonanz treten (Ekstrom et al 2010). Andere Studien aus der Pädagogik weisen darauf hin, dass Kinder vor allem durch Nachahmen lernen – weniger indem man ihnen Weisungen erteilt (Juul/Høeg 2012). Hierbei deutet sich an, dass Empathie ein universell angeborenes Potenzial ist, das nicht nur notwendig ist, um sich mit anderen Menschen zu synchronisieren, sondern auch um grundlegende Lernerfahrungen zu machen. Zugleich dürfen wir auch nicht vergessen, wie Trainer bestätigen, dass Empathie selbst auch eine zu entwickelnde Eigenschaft ist, die man gleich einem Muskel, durch gezieltes Training fördern oder vernachlässigen kann (Jumpertz 2013).

[4] Dies zeigt sich z.B. eindrucksvoll in Mannschaftssportarten. Nur so ließe sich erklären, wie Fußballspieler blitzschnell im Getümmel agieren können, ohne ins Grübeln über die Absichten der anderen 21 Mitspieler zu verfallen (Dworschak 2013).

{C}[5]{C} Dabei unterscheidet der berühmte Emotionsforscher Paul Ekman zwischen kognitiver und emotionaler Empathie: „Kognitive Empathie lässt uns erkennen, was ein anderer fühlt. Emotionale Empathie lässt uns fühlen, was der andere fühlt, und das Mitleiden bringt uns dazu, dass wir dem anderen helfen wollen (Ekman 2007: 249).“

[6] Dies bedeutet jedoch nicht, dass Psychopathen keinerlei Empathie besitzen. Eine zunehmende Zahl an Studien belegt, dass Psychopathen sogar eine überdurchschnittlich hohe Fähigkeit besitzen, sich in andere Menschen hineinzuversetzen (Keysers 2013). Dieses Potenzial nutzen sie jedoch meist, um ihre Mitmenschen zur Erreichung ihrer tendenziell egoistischen Motive zu beeinflussen. Dies entspricht beispielsweise dem Archetyp des charismatischen Trickbetrügers, der einen ausgeprägten Blick für die Schwächen seines Gegenübers hat oder dem der „starken“ Führungspersönlichkeit, die sich durch hohe Überzeugungskraft und Skrupellosigkeit zugleich auszeichnet (Dutton 2013). In diesem Zusammenhang ist die von Arthur Ciaramicoli geprägte Unterscheidung zwischen "authentischer Empathie" und "funktionaler Empathie" sinnvoll. In diesem Artikel beziehen wir uns auf "authentische Empathie" bzw. "echte Empathie", die unserem Wesenskern entspringt. "Funktionale Empathie" hingegen meint, dass sich Empathie durch Techniken als Werkzeug nutzen lässt - auch für ausbeuterisch und manipulative Zwecke (Ciaramicoli / Ketcham 2001).

[7] „Ich sage immer, wenn ich die Psychopathie nicht in Gefängnissen erforschen würde, dann an der Börse (…). Zweifellos gibt es in den Führungsetagen der Geschäftswelt einen größeren Anteil an Psychopathen als in der Bevölkerung allgemein. Man findet sie in allen Organisationen, in denen ihnen Stellung und Status Macht über andere verleihen (…)“ (Hare zitiert in Dutton 2013: 105), so Bob Hare, der die Verbreitungsrate psychopathischer Merkmale in der US-Geschäftswelt mit der der Bevölkerung allgemein in einer groß angelegten Studie verglich. Hares Co-Autor der Studie, Paul Babiak, betont: „Der Psychopath hat keine Schwierigkeiten, mit den Folgen schnellen Wandels fertig zu werden. Im Gegenteil, er blüht geradezu auf (…) Organisationschaos bietet nicht nur den notwendigen Stimulus für den psychopathischen Erlebnishunger, sondern auch eine ausreichende Tarnung für Manipulation und missbräuchliches Verhalten (Babiak zitiert in Dutton 2013: 105)“

[8] Allein in Deutschland leiden ca. 30 % der Bevölkerung „innerhalb eines Jahres an einer diagnostizierbaren psychischen Störung. Am häufigsten sind Depressionen, Angststörungen, psychosomatische Erkrankungen und Suchterkrankungen. Der Anteil psychischer Erkrankungen an der Arbeitsunfähigkeit nimmt seit 1980 kontinuierlich zu und beträgt inzwischen 15 – 20 %.“ (Psychosoziale Lage 2004)

[9] „Die Forschung muss ermitteln, unter welchen Umständen Gefühle nützlich bzw. störend sein können und wann sie als Orientierungshilfe für das menschliche Verhalten geeignet sind“ so Prof. Antoine Bechara von der University of Southern California (Dutton 2013: 103). Oder in anderen Worten: Ist der „funktionierende Psychopath“, angesichts seiner hohen Stressresistenz und Durchsetzungsfähigkeit geeigneter, in dem von Dauerbelastung, Konkurrenzdruck und Schnelllebigkeit geprägten Umfeld der Arbeits- und Lebenswelt von heute zu überstehen? Als einer der ersten Vertreter dieser provokanten These einer unbeugsamen „Generation P“, sprich: „Generation Psychopath“, gilt der Schriftsteller Alan Harrington. In seinem bereits 1972 veröffentlichten Buch „Psychopaths“ (1973) behauptete er, Psychopathen stellten einen „maßgeschneiderten darwinistischen Notfallplan“ dar, um in der immer härteren und kälteren modernen Welt überleben zu können.

[10] Mit letzterer Frage werde ich immer wieder gerne in Interviews zum Thema „Empathie“ konfrontiert.

[11] Das Feld der Gesundheitsförderung wurde bereits in den 1970er Jahren von Aaron Antonovsky geprägt. Anders als herkömmliche medizinische Ansätze fragte er nicht, wie Krankheit entsteht (Pathogenese), sondern wie sich Gesundheit fördern lässt (Salutogenese) (Antonovsky 1997). Ähnlich verhält es sich mit dem Feld der Resilienzforschung, sprich: der Erforschung „seelischer Widerstandsfähigkeit“, die ebenfalls in den 1970er Jahren durch die Studien von Emmy Werner Verbreitung fand (Zander 2011). Mit dem Anstieg psychischer Stresserkrankungen ist das Interesse an diesen beiden Praxis- und Forschungsfeldern  stark gestiegen.

[12] Geradezu universelle Parallelen finden sich in sehr unterschiedlichen Methoden, so z.B. in unterschiedlichen Spielarten des Yoga (z.B. Atem-Yoga [Art of Living Foundation]), der Meditation (z.B. buddhistische Vipassana-Meditation [Dhamma Dvara]), Techniken zur Überwindung negativer Gedanken (z.B. The Work [Katie 2002]) oder Gefühle (z.B. die Sedona-Methode [Dwoskin 2012]).

[13] „In den meisten Fällen ist [Angst] völlig ungerechtfertigt. Wie heißt es so schön? 90% der Dinge, über die die Menschen sich Sorgen machen, passieren nie. Was soll das Ganze dann? Ich glaube, das Problem ist, dass die Leute so viel damit verbringen, sich Gedanken darüber zu machen, was passieren könnte, dass sie völlig die Gegenwart aus den Augen verlieren. Sie übersehen einfach die Tatsache, dass im Moment alles vollkommen in Ordnung ist“ (zitiert in Dutton 2013: 174).

„Alle Negativität wird durch eine Anhäufung von psychologischer Zeit und der Verleugnung der Gegenwart verursacht. Unwohlsein, Ängstlichkeit, Anspannung, Stress, Sorgen – alle Formen der Angst – entstehen durch zu viel Zukunft und nicht genug Gegenwart. Schuld, Bedauern, Groll, Trauer, Bitterkeit, Schwermut, und alle Formen von Nicht-Vergeben entstehen durch zu viel Vergangenheit und nicht genug Gegenwart.“ (Tolle 2012: 80)

Das erste Zitat stammt von einem Psychopathen, der von Dutton in einer Hochsicherheitsanstalt interviewt wurde. Das zweite Zitat stammt von einem der weltweit bekanntesten spirituellen Meister – Eckhart Tolle. Beide Aussagen decken sich im Wesentlichen in der Erkenntnis, dass Gegenwärtigkeit – sprich: „Im-Hier-und-Jetzt-Sein“ – der Schlüssel zur Freiheit von belastenden Gedanken und daraus resultierenden Emotionen ist.

Ein wesentlicher Unterschied besteht jedoch darin, dass der Psychopath in der Regel einen ausgeprägten Narzissmus und wenig Mitgefühl aufweist. Der meditativ geschulte Empath kann sich hingegen mit über seinem Ego hinausgehenden Perspektiven identifizieren und ist sich einer tieferen Verbundenheit mit seiner Umwelt gewahr.

[14] Typische Erkenntnisse, die sich z.B. bereits aus einem 3-tägigen Training in „Wellen des Glücks“ bei der Art of Living Foundation oder in „Resilienz“ bei der Akademie für Empathie ergeben, sind: Die meisten Menschen sind mit Zuständen von Stress, Hektik und Müdigkeit sowie Gefühlen wie Zorn, Wut und Angst vertraut. All diese starken, das persönliche Wohlbefinden einschränkenden, Emotionen lassen einen so sehr um sich selbst kreisen, dass der Blick auf den Anderen dadurch verstellt ist. Dies sind typische Faktoren, die das eigene Vermögen, sich in andere Menschen hineinzuversetzen, einschränken. Das Ich-Gefühl ist zusammengezogen auf das eigene Ego und geht mit einem Gefühl von Unausgeglichenheit und „Nicht-in-der-eigenen-Mitte-sein“ („ich stehe neben mir“) einher. In der Regel ist die Atmung in solchen Situationen relativ flach. In der Regel werden belastende Gefühle und zugehörige Körperempfindungen von entsprechenden Gedanken und Glaubenssätzen ausgelöst, mit denen die Realität bewertet wird (z.B. „er will mich übers Ohr hauen!“). Umgekehrt können sich die meisten Menschen an Momente erinnern, in denen sie hohes persönliches Wohlbefinden gespürt haben und im inneren Gleichgewicht waren. In der Regel ist die Atmung in solchen Momenten tiefer, Stress und als negativ empfundene Emotionen haben keinen Raum bzw. ziehen schnell vorüber und das eigene Ich-Gefühl hat den Geschmack von „Weite“ und innerer Zentriertheit. In solchen Zuständen, die meist mit einem „inneren Frieden“ einhergehen, sind Menschen automatisch einfühlsamer, sowohl nach innen und außen.